和大家聊聊一个老生常谈的话题：战略或商分的核心价值到底是什么？我觉得是提供 todos 而不是提供 facts
一、信息、洞察与动作
在当虚线以后，经常看到有些同学接到任务后（比如看一下竞品最近的组织架构调整），就立刻埋头搜集信息，最后交上来一份详尽的资料，但说实话，这只是完成了工作的第一步，我们称之为“信息搬运工”。你给出的这些只是一些facts，业务方的老板们可能早就知道了，即便不知道，他们看完后也只会说“哦，知道了”，然后呢？然后就没有然后了。因为你没有给他们提供决策的抓手。
真正能让你在团队里脱颖而出，获得超预期评价的，是完成从“信息”到“洞察”再到“动作”的价值三级跳。
第一级：信息 (Information) - 发生了什么？
很多同学的工作模式是：接收问题 -> 搜集信息 -> 呈现信息。还是那个例子，老板问：“最近那个竞品有什么动静？”
我们回答：“老板，竞品上周做了组织架构调整，A 部门和 B 部门合并了，这是调整后的架构图。”
—— 这是 Information，是事实（Facts）。但业务听完会想：“So what?”
第二级：洞察 (Insight) - 这意味着什么？
在收集信息之上，你需要把各种孤立的信息编织成一个有逻辑、有观点、能被理解的故事。
还是竞品架构调整的例子，你需要去深挖：
1. Why Now? 为什么是现在调整？是不是他们洞察到了某个行业大趋势（比如 AI 对内容生产的冲击），所以要提前布局？
2. So What? 这个调整对他们意味着什么？是想提升效率，还是想攻入一个新市场？这个调整解决了他们过去的什么痛点？
这次回答变成了：“老板，竞品这次调整的核心，是把原来分散在各处的数据和 AI 能力整合到了一个大中台。我们判断，这是因为他们洞察到了行业正在从流量驱动转向 AI 驱动这个大趋势。”
—— 这是 Insight，是有判断的解读。
第三级：动作 (Todos) - 我们该怎么办？
有了洞察还没有结束，我们还需要结合我们自己公司/业务的实际情况，给出明确、可落地的动作建议。
继续上面的例子，你的结论不能只是“哦，竞品在布局AI，AI是行业大趋势”，而是要给出具体的 todos
后续详见图片
#互联网大厂 #晋升 #写文档 #战略咨询 #商业分析
一、信息、洞察与动作
在当虚线以后，经常看到有些同学接到任务后（比如看一下竞品最近的组织架构调整），就立刻埋头搜集信息，最后交上来一份详尽的资料，但说实话，这只是完成了工作的第一步，我们称之为“信息搬运工”。你给出的这些只是一些facts，业务方的老板们可能早就知道了，即便不知道，他们看完后也只会说“哦，知道了”，然后呢？然后就没有然后了。因为你没有给他们提供决策的抓手。
真正能让你在团队里脱颖而出，获得超预期评价的，是完成从“信息”到“洞察”再到“动作”的价值三级跳。
第一级：信息 (Information) - 发生了什么？
很多同学的工作模式是：接收问题 -> 搜集信息 -> 呈现信息。还是那个例子，老板问：“最近那个竞品有什么动静？”
我们回答：“老板，竞品上周做了组织架构调整，A 部门和 B 部门合并了，这是调整后的架构图。”
—— 这是 Information，是事实（Facts）。但业务听完会想：“So what?”
第二级：洞察 (Insight) - 这意味着什么？
在收集信息之上，你需要把各种孤立的信息编织成一个有逻辑、有观点、能被理解的故事。
还是竞品架构调整的例子，你需要去深挖：
1. Why Now? 为什么是现在调整？是不是他们洞察到了某个行业大趋势（比如 AI 对内容生产的冲击），所以要提前布局？
2. So What? 这个调整对他们意味着什么？是想提升效率，还是想攻入一个新市场？这个调整解决了他们过去的什么痛点？
这次回答变成了：“老板，竞品这次调整的核心，是把原来分散在各处的数据和 AI 能力整合到了一个大中台。我们判断，这是因为他们洞察到了行业正在从流量驱动转向 AI 驱动这个大趋势。”
—— 这是 Insight，是有判断的解读。
第三级：动作 (Todos) - 我们该怎么办？
有了洞察还没有结束，我们还需要结合我们自己公司/业务的实际情况，给出明确、可落地的动作建议。
继续上面的例子，你的结论不能只是“哦，竞品在布局AI，AI是行业大趋势”，而是要给出具体的 todos
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