为什么很多民营企业做到1个亿，或者5个亿，10个亿就很难发展了？
为什么一个品牌做起来了，第二个品牌很难做起来？
为什么一个品类做起来了，第二个品类很难做起来？
回答这个问题，其实可以从多个不同的维度，这里仅从财经管理之道做一下思考和分享，另外这个也是在很多限制性的假设影响不大的情况下才能做出这样的判断。
大家可能都了解企业生命周期分四个阶段，包括初创期、成长期、成熟期、衰退期，这个四阶段法其实不仅适用于一个公司，也适用于一个相对独立的业务，一个品类等等，都可以套用这个理论，也是这个理论的可扩展价值所在。那么对应不同的生命周期，我们的财经管理策略应该是不一样的。
在0-1阶段我们需要探索商业模式，我们聚焦一个业务或一个品牌一个品类通过小步快跑快速迭代的策略进行不断验证打磨，财经策略是“求生存”，这个阶段企业的规模有多大，不同的行业不一样，可能几千万，也可能需要几个亿的规模，快速消费品现在起码按1亿规模来看。
当进入成长期，这里不特指企业，0-1业务的商业模式已经得到初步验证，这个阶段的财经管理策略要按照“适度利润率下规模的最大化”，为什么要适度利润率，这实际上是一个在效率和规模之间的平衡，效率代表商业模式的持续性，规模是为了扩大市场地位，很多民营企业在走过0-1阶段做不起来是因为太追求短期的利润而没有长期的发展眼光导致的。这个阶段的企业规模几个亿到十亿级别也是很正常的，甚至更大。
当进入成熟期，企业在一个细分市场建立了Top的市场地位，增长率也开始明显放缓，财经管理策略要按照“适度规模下的利润最大化”，避免为了过度追求市场份额产生边际利润是负数的情况。
当进入衰退期，要以利润优先原则作为财经管理策略，这里不再赘述。下面对多增长曲线发展的财经管理之道做一些思考。多增长曲线本质上来源于企业的使命、愿景和长期的战略。
从财经管理的策略来看，打造多条增长曲线要按照打造第一增长曲线的同样逻辑进行财经管理，要建立相对独立的财经管理体系进行核算、预算、分析、考核和激励。很多企业在方向上多条增长曲线，但是财经策略与第一增长曲线进行统一管理，这样势必导致无法培育新的增长点。
以上仅仅是从财经管理的视角做分析，此外，在打造更多增长曲线的征程中，组织能力的打造、人才梯队建设也是至关重要的，是战略能够真正落地的保障，在此不做分享。
为什么一个品牌做起来了，第二个品牌很难做起来？
为什么一个品类做起来了，第二个品类很难做起来？
回答这个问题，其实可以从多个不同的维度，这里仅从财经管理之道做一下思考和分享，另外这个也是在很多限制性的假设影响不大的情况下才能做出这样的判断。
大家可能都了解企业生命周期分四个阶段，包括初创期、成长期、成熟期、衰退期，这个四阶段法其实不仅适用于一个公司，也适用于一个相对独立的业务，一个品类等等，都可以套用这个理论，也是这个理论的可扩展价值所在。那么对应不同的生命周期，我们的财经管理策略应该是不一样的。
在0-1阶段我们需要探索商业模式，我们聚焦一个业务或一个品牌一个品类通过小步快跑快速迭代的策略进行不断验证打磨，财经策略是“求生存”，这个阶段企业的规模有多大，不同的行业不一样，可能几千万，也可能需要几个亿的规模，快速消费品现在起码按1亿规模来看。
当进入成长期，这里不特指企业，0-1业务的商业模式已经得到初步验证，这个阶段的财经管理策略要按照“适度利润率下规模的最大化”，为什么要适度利润率，这实际上是一个在效率和规模之间的平衡，效率代表商业模式的持续性，规模是为了扩大市场地位，很多民营企业在走过0-1阶段做不起来是因为太追求短期的利润而没有长期的发展眼光导致的。这个阶段的企业规模几个亿到十亿级别也是很正常的，甚至更大。
当进入成熟期，企业在一个细分市场建立了Top的市场地位，增长率也开始明显放缓，财经管理策略要按照“适度规模下的利润最大化”，避免为了过度追求市场份额产生边际利润是负数的情况。
当进入衰退期，要以利润优先原则作为财经管理策略，这里不再赘述。下面对多增长曲线发展的财经管理之道做一些思考。多增长曲线本质上来源于企业的使命、愿景和长期的战略。
从财经管理的策略来看，打造多条增长曲线要按照打造第一增长曲线的同样逻辑进行财经管理，要建立相对独立的财经管理体系进行核算、预算、分析、考核和激励。很多企业在方向上多条增长曲线，但是财经策略与第一增长曲线进行统一管理，这样势必导致无法培育新的增长点。
以上仅仅是从财经管理的视角做分析，此外，在打造更多增长曲线的征程中，组织能力的打造、人才梯队建设也是至关重要的，是战略能够真正落地的保障，在此不做分享。
