企业生产经营过程的管理质量优劣程度是结合企业的生命周期管理（LCM）相适合、适配的，也就是说企业的生产经营管理与企业生命质量的各个阶段基本是相符合、适配的。
一．企业六控
1.企业风险管理（ERM）：
指企业就其生存发展环境全局、全过程、生命周期的各项风险因素内外变化进行相关风险的识别、预防、预测、应对、监督、控制、分析与评价、绩效管理的过程。
企业风险管理是一项企业全方位的风险管理系统工程，而非简单的风险管理制度体系，包括但不限于企业内部控制、标准化管理、企业成本管控、企业质量控制、财务管控、预算管理、财税筹划等。
2.企业内部控制（CICM）：
基于企业内部控制COSO、 SOX为基础的公司治理、治理环境、治理体系及风险识别、风险应对、预防、监督、控制、分析与评价、绩效管理的全局、全过程控制管理。
企业内部控制稍低于企业风险控制，是一项企业内部全方位、全过程、系统性工程，它包括但不限于企业成本管控、企业质量控制、标准化管理、预算管理、财务管控、财税筹划等。
3.企业成本管控（MTC）：
企业成本管控基于企业全局、全链、全过程及全生命周期（LCM）的成本费用发生、机制与机理、驱动各顶资源、要素、因素等，以及相关动机的动态变化、预测、预防、识别、应对、整改、管理、监督控制、分析、评价与绩效管理的系统性管控工程。
成本管控不是简单的制度、管理体系，包括但不限于企业质量控制、标准化管理、财税筹划等，并结合了企业风险管理、内部控制、预算管理、财务管控、全链流程、技术工艺、现场管理、战略与顶层设计工具、方法论与手段。
4.企业质量管理（QMS）：
企业质量管理指企业产品、服务、项目的需求分析、预研、研发设计、生产加工、销售与分销、安装交付、售后服务全过程的质量控制、纠正、改进、分析、绩效的全流程动态性管理工程。
包括但不限于涉及技术、工艺的质量标准化管理、过程管理等，并结合风险管理、内部控制、预算管理、财务管控的工具、方法论及手段。
随着体系渐进完善与改进，企业质量管理体系与企业内部控制体系有渐近重合的趋势。
5.财务管控（FM）：
基于企业、企业集团全局、整体、全生命周期的企业战略、愿景与价值观、商业模式、盈利模式、经营管理模式、股权架构、管理架构与组织结构、运营层级、经营管理方针与策略、经营计划等结合技术研发、生产经营、销售与分销、安装交付、售后服务、运维管理等构建财务风险管控和经营性财务管理、预防、预测、统计、核算、监督、控制、分析、报告、绩效、评价管控体系。
同时是一项系统性工程，与本节分析其他五控内容相符相成，而非独立，否则就变成财务就是财务、业务是业务，业财融合、业财一体化只能是空谈。
6.标准化管理（SM）：
指企业产品、服务、项目从研、产、供应链、安装交付、售后服务等全过程的需求、技术、工艺、生产加工作业、服务作业、动销作业、产品或服务或项目标准、物料标准等相关制定、执行、检查、整改、评价与考核系统性管理体系。
国内标准化管理起步非常晚，同时官方与企业、行业等对标准化也不重视，虽然近几年提上日程，但能真正实施与执行的、执行到位的少之又少。
标准化管理需要结合企业上述五项管控的顶层设计的战略高度，从通过标准化管理实现提升企业生产经营管理效率、提升产品服务和项目质量与客户满意度，也能打到降本增效之目的，同时又要结合五项管控的工具、方法与手段，也是其他五项管控的基础。
二．一管
一管即企业预算管理（也可以称全面预算管理或财务预算管理，具体结合公司实际情况分析）。
企业预算管理：基于企业、企业集团战略规划（SP）与经营管理计划（BP），对企业相应预计阶段对企业整体进行预测、预估、筹划或规划、实施与调整、统计核算、控制、分析与评价考核的管理体系。
预测内容包括但不限于：产品、服务、项目的销售量、销售收入、毛利率、成本费用支出、生产加工量、资源配置（材料、设备、周转材料、人员、能耗等）与供给、资本性支出、采购供应量与支出、运营配给与支出、税费支出、利润、资金、投融资及相关的财务三项预计报表等。
三．一筹划
一筹划指企业财税筹划，严格上说历史与现阶段为筹划、未来为规划，在此不严格区分，统称财税筹划。
财税筹划是基于国际、国内、区域性、阶段性、差异性的财税法律法规允许界限内，根据企业、企业集团实际情况、业务与商业逻辑就其顶层设计、股权架构、管理架构、组织结构、运营层级、商业模式、盈利模式、经营管理模式、产品服务项目特点与特征、交易结构与交易路径、商业与业务逻辑、底层逻辑、资源配置等因素进行系统性分析、建模测算并构建实现路径、动态变化及异常应对机制，合理合法合规增收、节税、降本增效的系统性筹划与规划工程。
严格意义上财税筹划，需要六控支撑且在六控基础上进行，同时要符合企业战略BD、经营管理BP与商业、业务逻辑等要求进行实现，否则上就政策论政策、优惠论优惠，非常有可能成为想为企业服务而实质上整死企业、做死市场活力。
四．现状分析
就国内环境与市场现阶段来看，疫情后及欧美国际对华各项措施，国家、政府、企业、百姓压力山大，结合以前国内对知识产权、基础科学、基础标准（Basic standards）、基础工业工程等方面的忽视与保护不力的情况下，想系统性调整过来不是一朝一夕的事情。
就法律实质上的证据或事实依据上来看，国内有表述形式、法律形式与实质上三个层面，造成了国内现实体系、工程上的多变性格局，难以得到实质上的应用与实现。
1.企业风险管理与企业内部控制管理
国内企业对风险管理、内部控制管理基本上定性为一般性企业内部管理制度或制度体系性文件来处理与对待。
基本上没有细化分级流程、风险识别与风险文档（风险数据库），更缺乏信息化数字化融合应用。
部分企业是为了上市审计与评价、应付上面审计检查需要等，只做表述形式上符合性应对，也没有得到实质上构建与应用——多层皮，会计师事务所、尽调公司如果不能通过长期、深入的了解目标企业或项目，基本是被牵着鼻子走，想做透且尽职尽责基本不可能实现。
极少部分企业实现了实质性的企业风险管理、企业内部控制构建与应用，尤其是信息化数字化融合应用。
企业风险管理与企业内部控制如果能得到切实性的应用与对待，相应的标准化管理、企业成本管控、企业质量控制、预算管理、财务管控、财税筹划等基本上都会做得非常到位。
未能真正落实的主要原因：
案例1：某港王总多层复合式架构——自嗨而焚
示意图如下：
失败因素简析
2.企业质量管理
企业质量管理与企业内部控制从ISO来看，两者趋同越来越明显，但现实中企业质量管理真正落地很少，基本自己或聘评中介机构编制一套质量管理体系文件，表述形式、法律形式上符合而已。
主要原因如下：
3.财务管控
国内多数企业、企业集团财务管控属于人治范畴，受制于产业链、投资人、董监高等既得利益、认知、性情、喜好、管理风格与意志等影响非常大，同时受制于财务管控体系健全程度、信息化数字化融合程度。
同时上述其他五控是否健全、是否得到有效的落实，也造成对财务管控健全造成实质性的影响，否则一直以开追求的业财融合、业财一体化成为一堆废纸、一句空头口号——财务依旧是财务、业务依旧是业务。
4.成本管控
案例2：1或0的HR绩效考核方案导致企业崩塌
广东某电器设备研产与安装交付企业，年业绩20多亿，2015年初企业董事长李总听取当地区里举办的企业IPO投融资与资本市场峰会。
3月份经与其董事会、监事会成员及核心高管做了上市规划，同时顺着上市因由给企业员工面貌整改一下，优化企业绩效。
4月份在其HRD多方选择下经李董事长同意后，聘请了当地一人力资源管理咨询机构给其操作。
咨询机构与其HRD做了以下几步：
1)做了企业全方位的调研与员工问题梳理
2)给企业全员做方案前培训与讲解——能者多劳、多劳多得、少劳少得……，这样企业走了一部分人
3)绩效考核形式——企业全员考核指标量化管理，企业走了一部分人
4)量化形式：做到100%给全额，如果达不到100%其相应绩效指标考核为0%即没有相应的薪酬所得——企业销售、仓储物流、安装交付走了30%
5)方案经董事会通过后，企业部分股东退出，部分董事与监事、经理层人员走了一部分
6)方案试点实施后，企业整体性包括退出、辞职占到80%
7)HRD及人力资源咨询公司同时招人，谈到绩效考核与薪酬结构，直接打退堂鼓
8)3个月后，企业就剩董事长李董、老板娘（住院）、一个文员、一个采购专员、20个安装交付人，HRD及人力咨询公司退出
9)企业业绩下降到原来的六分之一……
后来我受李总邀请，进场给其做了简单的梳理后发现，企业主要优化点不是人力资源调整和所谓的绩效0或1调整方向，主要是企业股东与高管乱作为造成决策层和管理层、执行层内部矛盾——久而久之变成员工不给力问题。如下图所示：
案例3：浙江某工贸企业成本管控案交付成果：
好的成本管控体系与方案本属一项系统工程，必须围绕企业战略、经营管理、业务与商业逻辑进行，至少要保证企业基本盘稳健，然后在稳健的基础之上进行切实、逐步优化。
做成本管控体系同时也要融入到企业风险管理、内部控制体系的细化流程（一般企业3级流程就够用），辨别出相应流程风险点，构建相关的风险文档与考核机制，以预防再次发生。
大家有时间可以看看我公众号多年前发布的《企业成本管控》及最近发布有关成本核算系列。
5.预算管理
企业预算管理或者全面预算管理，我个人一直不看好，主因其是一个表述形式而非实质形式符合，基本上是在讨价、还价、争吵与利益平衡的基础上达成相关事项、措施、标准、依据等因素揉和后的产物。
预算管理在预算编制前题与编制过程中，很多事项对相关因素、要素的合理性与依据性判定基本上是是而非。
如上述案例2、3没有经过成本管控系统工程的沉淀，预算管理必然导致企业合法权益的流失、资产的流失、资源浪费、效率低下与舞弊的产生。
最后企业须将风险管理、内部控制与成本管控、标准化管理、质量管理等做好、落实到位后依此做全面预算管理，并把预算管理相与相关绩效考核融入到信息数字化应用中。
6.财税筹划
从近10年国情来看，企业财税筹划市场非常的乱，可以说是魑魅魍魉、劣币淘汰良币一点都不为过。
1)代理记账公司、小事务所、小咨询公司、软件公司、园区公司、发工资平台、费用报销解决发票平台、灵活用工平台、培训公司、人力资源公司、保险公司、代理公司、投资咨询公司等都参与进来，把市场运营机制与竞争扰乱，以税务或政府和产业园关系、委托核定代征协议等名义，游走在财税筹划的灰色边缘。
2)大中型会计师事务所、税务师事务所、财税咨询公司相对严谨，但业务因1造成业务委缩得厉害，也不得不硬着头皮被迫降价应对。
3)现在大部分财税筹划基本以政策论政策、以优惠论优惠，字典式的咨询师或顾问进行交付，所谓的专业变成了背书、法条政策记录设备。
4)国际、国内财税法律法规、政策的复杂性，也导致在解读应用上出现诸多偏差，也包括税务、事务所、咨询机构、税务师等理解与解读、应用存在千差万别。
5)国家、地方财税政策变化快，差异大，收集、解读、应用是一件非常困难的事。
6)少部分包括企业本身，操作时结合了企业本身、实际情况、战略BD、商业模式、经营管理模式等就企业、企业集团业务、商业逻辑、底层逻辑而进行的财税筹划，非常切实可行。
企业做财税筹划原理如下图所示（图太大，不能完全展开）：
案例4.某研产销与分销的集团企业财税筹划案例如下图所示：
财税筹划在六控基础上进行构建会更加符合企业实际，同时如成本管控一样融入到企业风控管理、内部控制体系并且融入到企业信息化数字化应用中去，这样执行与应用落地会更加容易。
五．发展趋势
1.企业、企业集团逐步提升内部管理，尤其是打破企业、企业集团树状职能架构的信息孤岛、官僚、扯皮等弊端，架设流程化管理架构提升企业生产经营管理效率、增收节支，现实中互联网大厂很多都已经实现。
2.在1基础上，实现六控一管一筹划全面融合的一体化战略，实现信息化数字化融合应用。
3.企业结合自己实际情况、行业和产业情况，尽量布局标准化管理体系，同时国家政府也尽快实现标准化管理，以增强国家、企业、行业、产业、产品、服务、项目等方面国际竞争力与融合性。
4.在国家政府、行政机关事业单位、地方政府就疫后近5年布局，相关的财税政策、科技与环保政策会融合ESG进行全面调整融合，以保证社会平稳过渡并达到社会稳定、民众幸福之目的。
5.对于企业、企业集团在战略BD层面，尽量做好提前布局以适应未来之变局。
