在经营分析会上，如何跳出财务视角、深入分析到业务本质呢？关键在于，要把财务数据看作业务活动的“结果”，然后向前追溯驱动这些结果的业务“动因”。
客户和市场层面
产品和服务维度，
渠道和营销纬度
运营和成本维度
组织和人才层面
扭转一个思维
参加经营分析会的每个人，上至老板，最重要的一件事，就是要扭转思维，要从“财务结果”回溯“业务动因”。
真正的经营分析是需要建立一条从“业务动因”到“财务结果”的因果链的。同时，不能只看结果指标，要看过程指标。
分析五个业务维度
客户和市场分析维度。
（1）看什么？
不要只看“总销售额”，要分析不同客户群体的利润贡献。
（2）怎么分析？
对客户进行分层，可以按照利润贡献分，也可以按照购买行为分，识别出高价值客户和“消耗型”客户。
产品和服务维度
（1）看什么呢？
看每个产品和服务线的边际贡献，而不是只看总销售收入。
（2）怎么分析呢？
可以用波士顿矩阵等工具，把产品分成“明星、金牛、问题、瘦狗”四类，根据这个分类来分析资源的投入策略，是扶持？还是维持？还是收割？还是放弃？
渠道和营销纬度
（1）看什么？
看每个营销渠道的真实盈利能力，而不仅仅只看带来的收入金额。
（2）分析什么？
分析渠道ROI，也就是：渠道产生的利润—渠道投入费用）/ 渠道投入费用。
运营和成本纬度
（1）看什么？
看成本结构，要拆成本结构，区分固定成本和可变成本，分析出来到底是哪项具体成本在异常上涨，这项成本对利润的敏感度是什么样子的。
（2）怎么分析？
分析成本敏感度，
把成本和业务流程挂钩，
关注人效这样的效率指标，不要只看总人力成本。
组织和人才纬度
（1）看什么？
看组织效能，部门墙、推诿扯皮、低效会议等等这些内耗问题会严重侵蚀利润。
（2）怎么分析呢？
要分析和关注跨部门协作项目的延期和超支情况，这是组织内耗非常明显的表现。
分析核心人才流失率及其影响
分析流程效率
使用三个实战方法
用BI工具进行数据钻探，这是跳出财务表格最直接的方法
召开“跨部门复盘会”，信息互通。
用“倒推法”定位问题。
避开三个误区
误区一：罗列数据，缺乏洞察。
误区二：脱离业务场景，自说自话。
误区三：回避风险，只报喜不报忧。
客户和市场层面
产品和服务维度，
渠道和营销纬度
运营和成本维度
组织和人才层面
扭转一个思维
参加经营分析会的每个人，上至老板，最重要的一件事，就是要扭转思维，要从“财务结果”回溯“业务动因”。
真正的经营分析是需要建立一条从“业务动因”到“财务结果”的因果链的。同时，不能只看结果指标，要看过程指标。
分析五个业务维度
客户和市场分析维度。
（1）看什么？
不要只看“总销售额”，要分析不同客户群体的利润贡献。
（2）怎么分析？
对客户进行分层，可以按照利润贡献分，也可以按照购买行为分，识别出高价值客户和“消耗型”客户。
产品和服务维度
（1）看什么呢？
看每个产品和服务线的边际贡献，而不是只看总销售收入。
（2）怎么分析呢？
可以用波士顿矩阵等工具，把产品分成“明星、金牛、问题、瘦狗”四类，根据这个分类来分析资源的投入策略，是扶持？还是维持？还是收割？还是放弃？
渠道和营销纬度
（1）看什么？
看每个营销渠道的真实盈利能力，而不仅仅只看带来的收入金额。
（2）分析什么？
分析渠道ROI，也就是：渠道产生的利润—渠道投入费用）/ 渠道投入费用。
运营和成本纬度
（1）看什么？
看成本结构，要拆成本结构，区分固定成本和可变成本，分析出来到底是哪项具体成本在异常上涨，这项成本对利润的敏感度是什么样子的。
（2）怎么分析？
分析成本敏感度，
把成本和业务流程挂钩，
关注人效这样的效率指标，不要只看总人力成本。
组织和人才纬度
（1）看什么？
看组织效能，部门墙、推诿扯皮、低效会议等等这些内耗问题会严重侵蚀利润。
（2）怎么分析呢？
要分析和关注跨部门协作项目的延期和超支情况，这是组织内耗非常明显的表现。
分析核心人才流失率及其影响
分析流程效率
使用三个实战方法
用BI工具进行数据钻探，这是跳出财务表格最直接的方法
召开“跨部门复盘会”，信息互通。
用“倒推法”定位问题。
避开三个误区
误区一：罗列数据，缺乏洞察。
误区二：脱离业务场景，自说自话。
误区三：回避风险，只报喜不报忧。
