做Cash Management Specialist第三年，我在江苏这家汽车零部件外企慢慢发现，基础岗想往上走，光把自己的活儿做好不够，得学会联动业务，不是等业务部门来找财务，而是主动凑上去，用资金的视角帮他们解决问题，分享两个我当年的实操案例。
比如跟销售部联动做回款管理。汽车零部件客户分两类，主机厂和二级经销商，主机厂回款稳但周期长（45-60天），经销商回款快但常有逾期。以前销售只盯着签单，不管回款节奏，财务催款总像在唱黑脸。后来我主动跟销售经理梳理客户：给主机厂做了回款日历，标注每笔订单的交付日、对账日、预计回款日，提前3天提醒销售跟客户财务对接；对经销商，按历史回款记录分级，A级（回款率95%以上）给1%的付款折扣，C级（逾期超30天）先付30%定金再发货。这么一来，销售有了回款抓手，我也不用被动催款，当年经销商逾期率从15%降到了5%，主机厂回款周期也缩短了5天。
还有跟生产部配合优化采购付款。生产线常遇到紧急采购，比如某款传感器突然缺货，采购部为了赶工期，不管价格和账期就下单，财务付款时总很被动。我跟生产部聊了几次，发现紧急采购多是因为安全库存没算准。于是我把近半年的生产计划和采购数据拼在一起，算出每种关键配件的安全库存+采购周期，比如传感器月耗100个，采购周期20天，就把安全库存设为70个，库存低于这个数就提醒采购。后来紧急采购从每月3-4次降到1次，不仅采购成本降了8%，还避免了因临时付款占用应急资金。
其实资金岗的联动不难，就是多去生产车间转、多跟销售聊订单，知道他们的痛点在哪，再用财务工具帮着解决。我当年就是靠这两次联动，让领导看到我懂业务，为晋升埋下伏笔。
你们做资金岗时，会主动去跟销售、生产部对接吗？有时候多问一句“最近订单怎么样”“生产缺不缺料”，就能找到帮业务、显价值的机会。
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比如跟销售部联动做回款管理。汽车零部件客户分两类，主机厂和二级经销商，主机厂回款稳但周期长（45-60天），经销商回款快但常有逾期。以前销售只盯着签单，不管回款节奏，财务催款总像在唱黑脸。后来我主动跟销售经理梳理客户：给主机厂做了回款日历，标注每笔订单的交付日、对账日、预计回款日，提前3天提醒销售跟客户财务对接；对经销商，按历史回款记录分级，A级（回款率95%以上）给1%的付款折扣，C级（逾期超30天）先付30%定金再发货。这么一来，销售有了回款抓手，我也不用被动催款，当年经销商逾期率从15%降到了5%，主机厂回款周期也缩短了5天。
还有跟生产部配合优化采购付款。生产线常遇到紧急采购，比如某款传感器突然缺货，采购部为了赶工期，不管价格和账期就下单，财务付款时总很被动。我跟生产部聊了几次，发现紧急采购多是因为安全库存没算准。于是我把近半年的生产计划和采购数据拼在一起，算出每种关键配件的安全库存+采购周期，比如传感器月耗100个，采购周期20天，就把安全库存设为70个，库存低于这个数就提醒采购。后来紧急采购从每月3-4次降到1次，不仅采购成本降了8%，还避免了因临时付款占用应急资金。
其实资金岗的联动不难，就是多去生产车间转、多跟销售聊订单，知道他们的痛点在哪，再用财务工具帮着解决。我当年就是靠这两次联动，让领导看到我懂业务，为晋升埋下伏笔。
你们做资金岗时，会主动去跟销售、生产部对接吗？有时候多问一句“最近订单怎么样”“生产缺不缺料”，就能找到帮业务、显价值的机会。
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