E2Biz 供应链
打造卓越的数字化供应链
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管理目标
本专题分三个部分介绍了制造业结构性供应风险中最主要的类型，以及建立相应的管理机制的要点：
在结构性供应风险以及所有供应链风险的管理中，管理目标不是为了消除风险，而是把风险控制在合理的水平。因为企业是承担了某种程度的风险，所以才有了市场回报。高风险高回报，低风险低回报，没风险没回报。
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管理原则
1 平衡与取舍
要降低每种风险都要付出代价，有的时候这种代价直接体现在成本上，有的时候体现在另一种风险的提升上。
比如说，降低备供风险，就可能要以向较高价格供应商分配一定采购份额为代价；要提升供应商黏性，就要以放弃随时获得市场最低价为代价；要降低供应时效风险，就可能要以提高库存水平为代价……这些决定，没有绝对的好坏对错的标准，而是要以企业的长期经营战略为准绳，来确定不能改变的主要取舍原则，以市场的变化为依据，来掌握短期效益和长期效益之间的平衡。
2 目标与方法
供应链上所有决策的取舍原则，都以服务企业营销战略为目标，结构性供应风险的管控也不例外。
比如，当企业的产品所属品类在市场上已经属于成熟品类，解决方案和供应规格已经比较同质化时，企业本身的典型竞争策略就是以强力控制成本、卓越运营为主。这种背景下，就应该适当提高结构性供应风险的水平——比如在某些采购品类上主动选择独家供应商以扩大单一供应商采购规模——来降低成本。
但是，同样在成熟品类中，如果企业的长期竞争策略就是不断发现细分领域并进行产品创新，实现细分品类上的突破，那么供应链的首要服务目标就是要找到合格的供应商来持续配合持续的新产品开发。此时首先需要保证的是合格供应商的黏性，让供应商有足够意愿投入更多资源去配合，哪怕多付出些采购成本也必须如此。
3 定性与定量
在管理结构性供应风险的过程中，只有能够量化呈现风险水平才能有效识别自己企业存在的风险和弱点，并确定合理的努力方向。
但是“量化”并不等同于“定量”，“量化”本身的含义，也包括“定性”的方式，比如分类、分级这样的方式。在前面几期中介绍的“量化评估”方法中，就有相当一部分属于“定性”的评估。只要能有效降低决策的不确定性，无论定性还是定量，都是好方法。
在风险管理中，定性的量化会尤其重要。很多种类的风险，其高低程度既没有办法也没有必要找到精确的评估方法。很多时候，过分追求数据的“精确”反而会因为“见树不见林”的问题损害数据的有效性。
合理选择定性还是定量的方式来呈现结构性供应风险的水平需要的不仅仅只是量化技术和技巧，更需要的是管理者对管理颗粒度的掌控能力。
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