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首先要承认，旨在解决企业产品传播沟通问题的定位理论，在市场推广上的确简单有效。
然而，由于一方面强调聚焦、专注以便“在小池塘里做大鱼”，另一方面要快速“占领客户心智”而不遗余力地广而告之，因此，定位理论的致命软肋就是因静态、僵化而作茧自缚。
君不见，“好空调、格力造”——成功占领客户心智的格力电器，再也撕不掉“空调”单一产品的标签，开启“第二曲线”之路难免屡战屡败。
一、强调聚焦的定位理论，实践中失之静态、僵化
1981年，广告公司合伙人艾·里斯、杰克·特劳特合作出版《定位》。该书一炮走红，被誉为“有史以来最富影响力的营销学与广告学著作”。
其核心思想是：要在传播过度、选择过多的时代取得成功，企业必须在预期客户的头脑里占有一席之地；市场竞争的终极战场不是工厂或市场，而是潜在客户的心智。
因此，（品牌）定位的本质，就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。比如，在小池塘里当大鱼，好过在大池塘里做小鱼；通过不断的产品和市场细分，你往往可以找到一个做第一的机会。
1986年，二位作者再推新书《商战》。
他们指出，只有进行聚焦，定位才不会局限为一个传播概念；开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是赢得心智之战的关键。
说到底，里斯、特劳特的定位理论就是通过独树一帜而“争夺心智资源”，依靠差异化定位而使品牌形成自己的“区隔”，在消费者大脑中抢占有利地位的最佳途径就是“成为一个品类的代表”。
不难看出，定位方法论的先天缺陷就是静态、僵化：无论主客观情况发生什么样的变化，定位一旦确立就不能再予以改变。
龙生龙、凤生凤，老鼠儿子会打洞。
试问：小池塘里能长成大鱼吗？
而且，小池塘里最先缺氧致死的，肯定是大鱼。
据说，在两轮电动（自行）车领域，竞争厂商大多成为定位理论的忠实信徒。
从“跑得最远的电动车”“跑得更远的电动车”，到“没电还能跑的电动车”，客户心智被搅得头昏脑胀。
2023年，小牛陆续发布三款智能电动车新品，分别对外宣称为“史上最远”“史上最快”及“史上最能装”。
试问：世界上有无穷无尽的“与众不同”吗？
请记住，任何“第一”和“最好”，都是一个时点上的静态现象。
二、抢占“客户心智”的定位工具，终究难免作茧自缚
地球人都知道，最高的山峰是喜马拉雅山，但对第二高峰却无人知晓。
作为消费者，往往只对“第一”“冠军”印象深刻。
既然只有“争夺心智资源”才能“成为一个品类的代表”，那么在实践中，采用定位理论的企业无一例外地加大营销费用、强化市场推广。
在“好空调、格力造”的加持下，自2005年起，格力电器一跃成为家用空调的全球老大。
2014年，格力空调宣布与成龙解约代言关系。主要原因是，格力4年时间付出6000万元的代言费，但感觉价值有限。
到了2016年，董明珠在一次公司内部会议上明确指出：空调的市场占有率达到百分之三、四十，神仙也没办法弄了；要增长，就必须寻求其它出路。
随后，格力电器积极推出晶弘冰箱、大松生活电器，甚至向新能源汽车、芯片和医疗防疫产品等领域拓展。
看到了吧？
由于“好空调、格力造”太深入人心了，格力电器的冰箱、生活电器（电风扇）等新品系列，不得不打造晶弘等新的品牌。而不愿意花大钱再请明星代言的董姐，干脆拉上“隔壁老王”自导自演。
当然了，相对于央视以秒为单位计算的天价广告费，明星代言费不过是小菜一碟——不管你是否真的“掌握核心科技”？
对于客户心智，占领难、改变更难，因为有自我打脸之嫌。
撕不掉的“好空调”标签，成了董姐心中的痛。
截至2024年4月30日收市，格力电器公司市值为2372亿元；而同城死敌美的集团，公司市值高达4865亿元。
相比之下，美的集团从不固守一个产品品类，以多元化的白色家电业务为基础，收购全球工业机器人巨头德国库卡之后，快速向数字化平台、智能化制造转型，客户心智及自我基因均没有什么先天障碍。
对于里斯、特劳特，美国权威媒体分别评价为“全球十大顶尖商业战略大师”和“高于迈克尔·波特的营销战略家”。
应当说，定位理论在营销传播层面确有独到之处，但被人为拔高到战略高度并加以神化，则在理论上是一种误读，在实践中更是危害匪浅。
不幸的是，二人在中国均被神化成了“战略管理”大师，定位理论甚至披上了“战略定位”的马甲。
三、动态扩张的战略定位，助推企业转型升级
真正的战略定位，是指企业的发展方向与扩张路径，表现为产业边界、商业形态和竞争地位三个维度。
所谓产业边界，是指企业所从事的产业范围的宽度和跨度，决定了扩张路径与资源配置；所谓商业形态，是指企业在产业或产业链上得以存在的业务形态和组织类型，决定了商业模式与组织模式；所谓竞争地位，是指企业在产业环境中的竞争地位，决定了竞争策略与盈利水平。
请注意，与大张旗鼓的品牌定位不同，战略定位旨在企业自己真讲、真用，而无需花大力气去教育引导市场、占领客户心智。
请看华为官网首页：“全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商”。
上述战略定位鲜有人关注，但对华为的“战略解码”必须由此入手。
其一，在产业边界上，积极由2B的基础设施向2C的智能终端扩展。
最初，从电信设备业务向智能终端产品延伸并不顺利。加之受欧美金融危机冲击，2008年对外出售手机业务受阻，华为被迫将2C战略进行到底。
2018年，在全球智能手机销量下滑3%的背景下，华为手机销量突破2亿部，实现销售收入3489亿元，撑起了公司的半壁江山。
其二，在商业形态上，主动由传统的经销代理商，到自主研发的制造商和系统解决方案提供商升级。
赚到“第一桶金”后，任正非清醒地意识到代理生意做不久，1989年开始自主研发程控交换机。
2005年，华为的商业形态和商业模式发生明显变化，不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。
为将“提供商”做到极致，华为的兴奋点不是商业模式创新，而是长期坚持大手笔、国家级地进行研发投入。
其三，在竞争地位上，及时由模仿跟随、竞争并跑到业内领跑跃升。
为防止“芯片断供”，早在终端业务公司成立时，华为就成立了海思半导体公司。同样未雨绸缪，2012年华为开始研发独立的操作系统，制作鸿蒙“备胎”。
不难发现，华为尊重客户、重视研发的终极目的，还是要把握乃至引领产业发展趋势。而且，华为重视合作联盟，但从不热衷于投资并购。
诚然，华为定位“全球领先”有点过早，退一步为“国际领先”方显大智慧，所谓“深挖洞、广积粮、不称霸”；组建“十大军团”、向产业互联网领域进军后，华为的产业边界也跳出了ICT行业。
战略就是方向，定位就是取舍（没有取、何以舍），决策就是决断。
方向对了，事半功倍；方向不对，努力白费；方向错了，努力就是犯罪。
品牌定位简单有效，但作茧自缚；战略定位引领方向，且决定未来。
延伸阅读：《战略定位》，裴中阳著，中国经济出版社2014年版
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