【熊猫小存·求存战略篇】
文 | 吴子风
企业生存和发展，首先要创造客户。创造客户就需要通过产品和服务满足客户的需求。企业要想拥有满足客户的产品和服务，就需要设定目标。企业同时设定的目标不止一个。比如，了解目标客户是谁的目标，了解客户需求的目标、设计产品的目标、生产加工的目标、销售的目标等。
彼得·德鲁克认为，企业设定目标，需要围绕绩效和成果进行。绩效和成果相关的目标，包括八个领域。不同企业，或者同一家企业在发展不同阶段，目标会有所不同。因此，在这八个领域的目标侧重点也不同。这八个领域具体如下：
领域1：市场地位。
市场地位的目标非常重要。但是，有些管理者认为：“我们不在乎市场地位，只要销售额一直增长就可以。”
这样的想法是站不住脚的。比如一家为工厂提供原材料的企业，每年工厂从这家企业购入的原材料都在增长。高层管理对于这样的客户，并没做太多的关注，只有一个跟单员每年在客户采购的时候跟进。企业里更多的资源投入到新客户拓展上。三年过去了，当时和这家工厂采购员谈原材料生意的高层管理再次拜访这个采购员时，采购员已经晋升采购主任。采购主任说：你终于来了，再不来，我们可能就要把你们从采购名单上移除了。
高层管理听到这话，非常震惊：每年都在增加采购量，为什么会有移出采购名单的风险呢？
经过了解才知道，这家工厂在这三年的时间里规模增长了几十倍。也因此，采购员升职成为了采购主任。在原材料采购名单上，这家企业虽然每年的采购量有所提升，但是，与其他竞争对手对比，可以忽略不计。
这个工厂就可以看作一个上升期的市场。市场增长极快，企业本身虽然增长，却很慢。如果管理者不去了解市场情况和市场地位。就下结论认为自己企业的发展很健康，这是自我欺骗。
因此，一家企业必须有市场地位的目标。衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。竞争对手要包括潜在竞争对手。如果你没有这个领域的目标，就会忽视它们，最终变成一个不了解市场的管理者，做出的决策可能也是错误的。
德鲁克认为，市场地位的目标有7个：
目标1：现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
目标2：现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
目标3：应该淘汰哪些旧产品。无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，还是管理层考虑应从事的事业后所做的决定，都必须确定清楚应该淘汰哪些就产品。
目标4：目前市场需要的新产品。这要求企业确定产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
目标5：应该开发的新市场和新产品，以销售额和市场占有率来表示。
目标6：达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。
目标7：服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。
领域2：创新。
导致创新的因素有很多。最主要的一个因素是市场和客户需求。还有可能是一些跨时代的创新，比如电的出现、灯泡的出现、计算机的出现等。这些创新来自思想家、研究员等在技术和知识上的创新。
对于企业来说，创新有两种形态。
1.产品与服务的创新；
2.提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。
在创新领域的目标设定，我们很难找到衡量标准来衡量创新的重要性及相关影响。创新无法像营销目标那样明确。但是，德鲁克说：为了设定创新目标，企业管理层必须先根据产品线、既有市场、新市场，通常也根据服务上的要求，预测达到营销目标需要的创新。其次，也必须评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展。
比较典型的创新目标包括以下几种：
1.为了达到营销目标所需的新产品或新服务。
2.由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务。
3.为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。
4.达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进。比如改善生产流程，以便达到价格目标。
5.在企业所有重要活动领域的创新和改善。比如在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面的创新和改善，可以跟上知识与技能的新发展。
对于创新，我们需要建立这样一个基本概念：不管是大企业还是小企业，都需要创新。对大多数小企业来说，创新可能才是企业生存和发展的唯一出路。
领域3：生产力。
德鲁克说：生产力衡量标准是唯一能够确切地体现管理能力，并且比较企业各部门管理效能的标准。
也就是说，如果说我们找到了生产力的衡量标准，就可以比较企业之间管理的能力水平以及企业内不同部门的管理效能。进而，设定更符合企业生存和发展的目标。
生产力的衡量标准也不是那么容易寻找的。我们试着通过一个例子来说明生产力的衡量标准。
比如，A公司100元的支出可以产出200元的收入；B公司100元的支出可以产出150元的收入。那么，我们很明显，就可以发现，A公司效益更好，生产力更强。
A公司使用相同的资金，可以创造比B公司更大的贡献。而这个贡献我们可以计算出来。就是收入除以支出。通过计算：A公司的贡献值是2，B公司的贡献值是1.5。也就是说，A公司使用相同的资金，可以比B公司的贡献高0.5。换句话说，A公司的生产力比B公司高0.5。
这样，我们就得出一个衡量生产力的标准：贡献值。
贡献值看似很容易理解，但是，如果简单的使用收入和支出的比值来比较企业之间的差异，可能并不是特别准确。因为不同公司成本结构是不一样的。比如，生产相同产品的两家公司，A公司大部分生产原材料都是采购。而B公司的大部分原材料仍然是由自己生产。虽然短时间内，A公司贡献值更大，但是长期的话，B公司可能会因为深度的整合，拥有更强的生产力。另外，即使企业内部不同部门之间，成本结构也是有差异的。
德鲁克说，贡献值的概念清楚显示了生产力的目标为：
1.在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率，换句话说，企业的首要任务必须是让采购的原料或服务，发挥最大的效用。
2.提高贡献值保留为利润的比例。也就是说，企业必须提高自有资源的生产力。
领域4：实物和财力资源。
实物与财力资源的目标，主要是设法供应企业所需物料，以达到预定的市场地位和创新目标。但是，实际上参与这个目标的人，并非企业所有管理者。
因此，也会出现一些问题。当资金充足的时候，各部门都没有仔细思考财力资源的问题，当缺少资金时，所有部门都开始紧张了。然而，此时再做规划就已经晚了。
企业必须能够围绕实物和财力领域做好目标规划。否则，当问题真正出现，影响将会一连串的出现。
领域5：获利能力。
在获利能力领域，多数人追求利润最大化。但是，德鲁克有不同的看法。德鲁克认为利润有三个目的：
首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益，以及是否健全。利润是企业绩效的最终检验。很多公司往往只盯着利润，而事实上，人们应该盯着可以获得利润的目标，因为利润只是结果，只有目标实现了才可能获得对应的利润。
其次，利润是弥补继续维持事业的成本的“风险溢价”。获得的利润，不是为了收入囊中，而是为了成为“经营事业的成本”和“继续维持事业的成本”。企业生存最关键的任务就是赚到足够的利润“继续维持事业”。
最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或是间接地通过提供诱因，以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应。
以上利润的三个目的，核心说的是最小利润的概念。也就是一家企业，最少需要获得多少利润才能持续生存下去。
关于企业目标的8个领域，还有三个领域：管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。这三个领域的目标都是和人有关的，这些目标的绩效和成果无法完全用数字衡量。德鲁克说：由于每个人都是独一无二的，我们不能把他们相加或相减，而必须建立质的标准，需要的是判断而非数据，评价而非衡量。
领域6：管理者绩效和培养管理者。
管理者的绩效目标，是通过属下完成的。也就是管理者不是靠自己做事情获得绩效，而是通过帮助下属来拿到结果，最终完成绩效目标。
管理者并不是天生的。一个人能否做好管理，除了他本人的努力，更多的是需要系统化的培养。想要快速批量的获得卓有成效的管理者，企业必须拥有快速培养管理者的知识。
领域7：员工绩效和工作态度。
一个人能否完成任务，除了能力，还有态度。工作态度不到位，再简单的事情，也会出问题。
员工绩效和工作态度目标可以通过一张表来做。就是绩效考评表或者叫岗位责任书。一个良好的岗位责任书应该包含员工需要完成的任务、体现企业文化的行为标准等。而且需要员工本人、平级同事、上下级同事共同参与，对这些指标进行评价。
最后，还需要管理者把评价结果反馈给员工，这是员工提升的一次好机会。在岗位责任书上的每一项指标都可以算作员工的目标。
领域8：社会责任。
关于企业社会责任的目标，更多的是围绕企业长存进行的。企业的社会责任，就是企业在经营时不能只考虑自己，还需要考虑整个社会。企业是社会组成的一个要素。
企业要想长存，必须能够给整个社会带来价值。肩负起社会的责任。比如，自来水厂，就要保障水的安全、及时把水送到千家万户。这个理念就体现了社会责任，同样，这个理念也可以作为企业的使命和价值观。
总之，企业想要找到生存和发展的关键，就需要从市场地位、创新、生产力、实物和财力资源获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任等8个方面来确定企业的目标。企业的目标同时会有很多个，这就要求管理者能够平衡各个目标，保证企业生存和发展的健康有序进行。
那么，到这里就结束了吗？
还没有。
德鲁克说：真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。
要想做到这一点，就需要先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。这就需要企业根据自己实际的情况持续摸索。
在八个领域设定企业目标时，需要注意以下两点：
第一，目标的时间幅度。
目标需要完成，那么必然要有一个时间限制。如果没有结束时间，即使一个最简单的目标，也可能永远无法完成。
不同的目标类型，目标的时间幅度会有很大的差别。比如采购一批原材料，下周就可以完成。但是，研究一项新技术，可能需要几年甚至十几年的时间才能完成。因此，设定了具体目标后，就需要根据目标的特点设置合理的目标幅度。
第二，多个目标的平衡。
企业的目标多了以后，就会有时间和资源投入上的冲突。这就需要管理者平衡目标之间的冲突，这也是管理者需要完成的任务。
德鲁克说：要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效。
平衡各个目标并没有公式可循。管理者不能靠机械化的方法来做出好的平衡方案。但是，关键领域的目标是引导企业发展方向的必要仪表盘。管理者如果可以预期未来，对平衡目标将会有巨大帮助。
总之，企业需要在八个领域设定目标，而且在设定目标时，需要考虑目标的时间幅度以及多个目标之间的冲突问题，只有平衡好各项目标的资源投入，才能让企业更顺利的发展和壮大。
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