奏响改革旋律 谱写发展乐章 | 宝天分公司管理机构扁平化改革工作综述

凝聚改革共识

思深谋定改革方案

自运营管理公司管理机构扁平化改革指导方案出台后，分公司领导班子分片包干，深入包联单位开展调研，排查潜在问题，开展思想动员，争取广泛支持，为改革起步奠定了基础。以分公司主要领导为组长成立扁平化改革工作领导小组，系统研究，统筹改革共力，全盘建立改革保障，研究富余人员分流安置方案，解决扁平化改革过程中的其他普遍性问题。设置综合、人事、稳定3个工作组，分别从业务转接、资产划转、队伍研判、意见征集、执纪问责等方面开展有关工作。

为有效解决改革工作的卡点和难点，同时为服务改革发展，进一步优化队伍建设，分公司疏通人员“出”的通道，结合职能整合和机构撤销，推进编内借调人员返岗20人；退出现任岗位1人；改任非领导职务3人。守住人员“进”的阶梯，明确各层级按照“依岗择人、人岗相适”的向上对口选配原则，调配、选配富余管理人员、生产岗位人员31人。为释放改革动能，分公司设置了改革工作过渡期，部署各业务部门按期限迅速调整工作界面、厘清权责划分，并在实际运行中研究解决具体问题，下发涉及收费站后勤与应急保障、车辆与资产调配、请休假与加班管理等多项文件，保留原管理所议定事项的闭环管理，保证了改革期间各项工作有序衔接和平顺过渡；为坚定改革决心，优先挂牌成立两个路养中心，明确管辖范围和工作职责，配齐配强路养中心管理力量，依托2023年宝天分公司“路养巡查一体化”试点模式，确保道路养管和应急处置工作不断档，发挥了“头雁效应”，激发了改革活力，以点带面在先行先试中谋篇布局。

紧盯改革目标

建立完善配套机制

按照扁平化改革部门职能的调整，分公司以“制度建设”吹响扁平化管理的“冲锋号”，把制度修订作为规范管理措施、理顺管理流程、夯实管理责任的重要举措，结合二级管理工作实际，修订印发符合扁平化管理实际的制度40项。按照扁平化改革工作要求，缩减人员编制和调整业务结构，优化调整岗位设置，厘清管理层级和不同岗位间的工作界面。对8个部门职责及岗位梳理界定，编制完成《分公司本部各部门工作职责及岗位说明书》，确保职责明确，责权对应；抓早动快，梳理财务流程，确保正常运转，做好户名变更及销户手续。对财务并账、报销、通行费及路产赔偿入账信息、集采账号回收与重新申请、资产清查、资产管理等方面进行规范，对管理所2000多个资产进行核对，完成了账套合并与资产划转，确保财务核算系统运转顺利；完善考核制度，落实全员考核。在分公司已有全员绩效考核体系基础上，根据机构撤并和权责调整，按照“谁主管、谁考核”的原则，重新调整了考核主体和实施办法，建立起新框架下覆盖各管理层级和各岗位的绩效考核管理制度，确保改革后各项工作高点起步、有力落实。

把握改革红利

直通管理凸显高效

“试点推广运营公司新型管理模式”“压缩层级、减少机构、精简高效”，宝天分公司在二级运营管理实践中起到了试点先行、示范带动的作用，实现了管理指令的直达，避免了层层传达造成的衰减，建立了高效率、快节奏的运行机制和工作链。

部门工作边界进一步明确，责任更加清晰，对基层各类工作的归口管理，让基层单位与机关沟通更加顺畅，“直通式”点对点的管理更利于管理问题的高效解决。通过设立路养中心，整合了路养管理力量，合并路产保护、日常养护职能，形成了养管合力，压缩了病害发现、派工、维修、验收等工作传递流程，通过优化路养巡查一体化模式，公路养管效能和道路作业安全管理得到很大提升，“一体化”的功效在除雪保通工作中得以显现。

此次改革，单独成立安全管理职能部门，赋予安全生产工作的统筹管理和安全管理监督检查职能，利于运营安全生产管理的专业化发展，对提升安全生产管理能力和安全管理措施落地落实起到极大的促进作用。从企业长远发展来看，改革精简管理机构，压缩人员编制，也将进一步呈现缩减管理用工成本的长期效应。

通过此次扁平化改革，宝天分公司进一步认识到，改革不是一蹴而就的”赛场“，而是循序渐进的长期”战役“。扁平化改革也面临一些挑战和风险，如管理层级的减少可能导致权力过于集中，需要加强内部控制和风险管理。同时，各级管理干部、员工角色和职责的转变也可能需要一定的适应期。面对自我革命，只有坚定不移扛起深化国企改革政治责任，坚定不移服务保障高质量发展的中心任务，必将以改革的力量驱动持续发展的强大引擎。

供稿：毛旭栋

编辑：综合办公室