生产计划是整个供应链的引擎，是企业生产运营的指令中心。如果指挥中心混乱，不仅整个生产运营混乱，还会造成企业利润率下降、产品交付不及时、客户满意度下降等一系列问题。
生产计划不能充分发挥作用，甚至形同虚设主要有2大原因：
一是，生产计划自身的问题。要么是信息统筹不力，排期不合理，导致生产车间不愿意遵守；要么是生产计划原则性不强，计划定好，大家可以随意变更，不执行。
二是，企业没有制定清晰规范的订单评审流程。 销售预测数据混乱，急单插单多，并且没有相应规则。出现问题，也没有建立良好的沟通协调机制。
今天，和大家分享2个优秀的企业案例，看他们是如何应对紧急情况，以及如何通过跨部门协调和优化流程，让生产计划发挥真正作用的！
物资紧缺，且供货周期延长，
计划能采取哪些有效措施保证持续生产？
疫情期间芯片紧缺的情况举例，不仅交货期比原定时间延长了将近半年，而且交付数量也砍掉一半，这种时候怎么办？
该公司计划人员立刻协调公司各部门，做了以下应对措施：
第一，赶紧做预测，分析目前市场上公司卖的好的产品是哪些？找出爆款，找出市场受欢迎的机型是哪些？
第二，立刻找销售，拉出已经签单的、以及有意向签单的、还有正在走合同流程的订单，都是以哪些产品为主？重点是常规机型中，哪些是订购量大？
根据以上两个数据制定计划，如果说需求是100台，至少要做50台的战略库存备货，为这些产品中的长周期物料做出采购规划。
接下来，提前确认需要购买哪些物资，这个不是拍脑袋决定的，需要重点考量以下几个因素：
1. 主零件的规格有哪些
2. 这些常用物资设计是否会有变化
3. 长周期物料梳理
研发和销售销一起来定这个事情。做了这些准备之后，该企业在疫情管控期间，依然可以保证生产继续，不受影响。
订单达成率低，企业利润低，
计划能做什么？
之前辅导的一家企业，不仅订单达成率低于同行水平，利润率也低于同行水平。
调研中发现，该企业的销售接到订单，可以直接录入系统，并且以录入时间开始算，5天后发货。这样的操作流程会产生以下问题：
第一个问题：销售人员上百个，每个人都可以录入订单，并且要求5天后发货，会造成订单扎堆的情况。
第二个问题：仓库堆满货，生产按要求5天生产出来了，但是销售却不发货，造成产品积压，成品库堆的满满的。
这样的操作流程给生产也造成了很大的问题，同一类产品，白班的时候有，夜班又有了，为什么同一类产品源源不断的来，为什么不能合并？
该公司销售很强势，想要改变这种状态难度很大。
于是，老师多方沟通协调后，该公司成立了销售管理职能，主要工作是：订单来了要做评审，审核规格型号，是否有非常规的，看交期是否合适？审核订单是否有相近区域的，并合并订单；是否有同类别产品的订单，也要合并订单。
同时，规定，只有打了预付款才开始生产。
另一个问题是插单多。一个白班要插3-4单。
生产计划是希望3天有一个锁定，但是这么多插单，是无法锁定的。而且，插单之后，物料是给别的订单准备的，现在插单用了，之后的订单就没有物料了。导致生产、采购都在不停的救火。
面对这些情况，就和销售的老总谈，最终谈成锁定三天计划，并逐步推行销售预测，推行半个月的滚动订单。
为了确保半个月锁定订单数据的准确性，销售不再像之前只是通过电话确认多少数量，而是要求销售跑经销商现场，确认是否把我们的产品作为主打产品来卖。让销售下沉市场，帮助客户更好的销售，了解客户的库存，了解第一手的销售数据。
经过这样的操作，2周的销售预测计划确定了，主计划就有抓手了。
同时，仔细分析产能、淡旺季、用哪些产线、做多少。如果下周也有同类的，就归到这周一起做。这样计划有了很好的统筹。
做好以上的前期准备工作后，同步做出规定，计划的前3天坚决不能插单，三天滚动锁定计划是强行推行。这样生产计划的管理工作，就上了个大台阶。不仅提升了订单达成率，提高了客户满意度，企业利润也有了大幅度的提高。
