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公司战略|建工行业体系内保理业务难开展原因大揭秘!

   日期:2024-04-15 22:45:32     来源:网络整理    作者:本站编辑    浏览:6    评论:0    

大家好,我是三人殳(shū),一个长期专注于工程建设金融领域的家伙。

最近和之前的老同事聊天,重庆的、山东的都有,从老东家出来后,有几个同事进入了一些产业背景的保理公司,有做业务副总的,有做保理公司总经理的,大家普遍吐槽,体系内的业务太难搞。做业务副总的前同事直接讲,体系内业务没法做,没人配合没人还使坏,所以现在全部是体系外业务;另一个做保理公司老总的前同事,家在上海,股东的主要产业在山东,所以一半的时间都在山东,熟悉体系人员、维护产业体系内关系、同时开发股东内部业务,笑称都快成为半个山东人了。

关于体系内保理业务开发,我的感触非常深,到现在还是困扰着业务量增长的主要原因。保理公司股东各个行业特点不一样,结合目前所在的建工行业的特点,讲一下建工企业体系内保理业务难开展原因,个中滋味供大家细品。

一、行业特点

(一)供应链金融特点

核心企业是体系内公司,供应链金融特点,决定了保理公司的业务是真实保理业务,不是流贷形式,必然笔数多、时间短、金额小,对于公司利润及规模影响有限。

(二)建工行业本身的特点

1.非标准化的业务

真实的建工行业保理业务,因为工程项目情况复杂,涉及到业主方资金情况、供应商自身资金情况、项目形式(大包形式还是大清包形式)、采购形式(供应商的利润空间)、应付未付金额、账期、供应商对保理的认识度、利息谁付等多种因素,对保理的实际落地有一定影响,落地周期相对较长。我自己操作的业务,供应商授信已经审批完了,因为业主方资金下来了取消保理的,有供应商股东不是实际经营人不愿意签股东决议取消保理的,有分包核算不清工程量而取消保理的,有的是因为保理付款是质保金而取消的,有和朋友借到钱了取消保理的,有怕总包方知道自己和保理公司借钱而影响接工程取消保理的……

表面上看,内部核心企业的反向保理是标准化业务,实际上成功落地的每一笔业务都是非标准的业务,保理市场人员、项目上材料员预算员甚至项目经理等做了很多沟通工作,进行了多次博弈。

2.账期难以确定

建工类保理业务,碰上资金来源是政府财力项目,或者是销售不好的地产公司,实际能收到下一笔工程款的时间是不确定的。由于账期难以确定,并且到期后关联公司一定要还保理公司保理款,所以很多保理业务没办法推进。这也是建工行业保理和其他行业保理业务重要的区别之一。

我曾经尝试穿透关联公司,直接对接业主方,甚至是一个财力项目拿到了付款计划,但是由于各种原因,仍然无法估计账期的情况。

(三)保理业务的特点

我在实务操作中,保理最大的阻力之一,就是保理是刚性的金融负债,是到期核心企业必须要还的。如果不做保理,施工企业对于供应商的货款也好,工程款也好,是软性的合同负债,供应商毕竟要靠央国企总包公司活的,拖一拖也不会怎么样,但是保理就不行。

二、保理公司的情况

(一)保理公司业务方向

一些保理公司成立之初,实际没有想清楚成立保理公司的目的到底是为了什么,如何开展业务,或者错误的预估了业务开展和风险控制的难度。一些保理公司成立几年后,业务方向还在探索,一些央企保理公司因为长期未实际经营,或者收入利润很小,被迫注销关门。

(二)风险战略制定与实践

一些保理公司只会操作确权类保理业务,通过关联公司确权闭环风险,但随着保理业务的扩大,保理尚未形成面向内部不同业务场景的风险策略、审查手段,风险战略制定与实践需要长时间的千锤百炼,保理公司实际上并没有独立的风险识别与判断能力。

(三)内部管理的问题

1.人手不足

一些保理公司是部门化运作,没有独立的自主权,所有事项必须向上汇报请示后,才能实施;一些保理公司人手严重不足,一些财务、法务等职能岗位是股东相关岗位人员,效率低下;另外集团内部审计、外部监管检查、日常运营等均需要人力投入,业务拓展人手不足,有限的人力制约保理公司的发展。

2.激励不足

一些保理公司考核是市场化考核,数字说话、业绩优先。但是相应的激励又无法匹配,比如关联公司配合拓展保理业务,有什么可以引起关联公司兴趣的激励措施?比如保理公司超额完成任务,是否可以分享一定的超利?如果激励不足,带来的后果一定是多做对错,少做少错,不做不错,对业务发展是极为不利的。

3.内部其他问题

保理公司对于“短、频、真、多”体系内业务,需要保理系统和关联公司业务管理系统支持,才能省去大量的信息不对称引起的运营操作,有些公司出于各种考量,系统始终无法对接,保理还是手工操作,影响了效率。比如电子签无法上线实施、底层关联公司回款账号变更无法控制、一些保理公司的虚拟账户或商票系统无法开立等。

三、体系内公司的情况

(一)应收端无法操作

我前面讲过,现在的建工企业应收端,以央国企地产企业、政府城投平台为主。这样的业主方,通过关联的施工方,去和业主方谈确权是很难的,业主方无法确权,单纯给关联方做有追保理就失去了意义。

另外很多区域的业主方可以确权,甚至是可以贴息,但是操作保理业务又有三个问题:一是虽然业主方确权了,但是觉得这个城投的实力不够,还是需要对关联企业有追索;二是虽然业主方确权了,总觉得业主方到期能不能付出还是个问题,确权也没办法分散风险;三是业主方的确权或贴息是有条件的,就是业主方支付的总包款要专项用于这个项目,这是利于项目的,项目现场有很大的积极性,可以提前收款,保障项目的正常支出,但是项目上保证了,施工企业总部相关管理部门没拿到钱,还要求确权,业主方到期不付,关联公司还要代付,权责不匹配,自然就不积极。

建工企业应收端保理业务的落地,需要保理公司、建工企业总部、建工企业项目部、业主方多方的沟通和配合。

(二)关联公司要求多

一些大集团下属的关联公司融资方式有很多,比如银行、公开市场、体系内的财务公司、外部已合作的保理公司和租赁公司、集团借款等,体系内保理公司只是一种方式而已。比如,对于有息负债没有刚性要求的关联公司,保理利率很难直接和银行流贷利率比,保理期限很难和银行开发贷期限比。

(三)没有动力

一些保理公司是设在金控公司、或者资本公司下面的,如果没有强制指标,那与金控公司、或者资本公司平级的公司,没有义务配合做保理。另外一些公司见不得别人好,你借着我,发展好了,不就体现出我的经营能力一般了么。

(四)其他支付途径

一些建筑公司习惯用凭证、商票、银票等方式向供应商支付,甚至一些建筑企业建立了内部资金池,在没收到业主方的工程款时,可以垫资操作。无论是其他支付途径、垫资,都是对保理的一种替代。

(五)流程复杂

一些保理公司要求关联公司必须确权,如果关联公司是大的施工企业,盖总部公章需要进过漫长的审批流程,从项目部一直审批到董事长,条线上的人都没有动力推动保理业务。

讲了这么多体系内开展保理业务的问题,那不能不开展,甚至是必须要带头开展,把体系内保理业务开展好,取得一定的业绩,后面有空,根据自己的经验,说一下如何开展体系内的业务。

 
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