在项目不断减少的现实面前，很多人选择了躺平、得过且过，也有人在努力提升自己，不管未来如何，还是建议大家积极面对，也许未来会有转机。三十年河东、三十年河西，普通人谁都不知道现在身处何处，未来不可预测，只有做好充分的准备了。尤其是经历了去年的项目回款困难和年初的项目缩减严重，很多企业和个人都忧心忡忡，惶惶不可终日，甚至有的企业打出了“活下去”的经营目标。面对未来，寻找出路，坚持下去，降本增效，熬过寒冬，也许能换来一线生机。以下是一些不成熟的建议，或许能启发你的一点点思考，也许都毫无用处。
一、在投标阶段，合理合法使用不平衡报价
通过系统了解投标项目的水文地质、气象条件、地理环境、建筑材料设备供应、劳务市场、营商环境、政府行政能力等项目的相关信息，全面开展对投标项目各分项项目、单价构成、工程量等的分析计算研究，预判后续施工过程中有可能取消或者工程量减少的项目，尽可能降低综合单价进行报价，对于后期有可能增加工程量的项目，适度提高综合单价进行报价，保证报价不超过最高投标限价。当然有的观点认为不平衡报价是小儿科、甚至不齿于提及，但是实际应用得当，实实在在增加收入却是真真切切的。
二、从中标预算（清单）及施工合同中寻找盈利增长点
对于中标项目，项目管理部应动员全体人员参与，逐项查找投标预算或清单的错漏项，对比施工合同、法律、法规、规范、标准、常规施工方案、危大工程以及超过一定规模的危大工程施工方案，做好错漏项策划，从错漏项中寻找盈利增长点，为后期竣工结算增加现场签证和提出相应的工程变更做好铺垫。反复研读预算（清单）及施工合同所有细节、条款，通过反复推敲，寻找可能的盈利增长点，同时必须采取相应的措施，将此最终转化为预算收入增加。
三、建立精细化预算管理制度
以预算收入为基准，适度提高钢材、水泥、砂、石、砌体等主材的节约率来编制内部管理和成本控制预算，并以此控制外分包、劳务、材料和机械的支出费用，坚决杜绝收支倒挂现象。重视过程成本管理，首先从建立预算、劳务、外分包和财务的台账联动制度开始，监理制度坚决防范超预算支出及重复支出现象。预算收入部分按照对内、对建设单位、对劳务分包三个方向各自编制，对内保守计算预算收入，对建设单位尽可能通过增加工程量或者提高单价来增加预算收入，对劳务分包单位尽可能减少工程量、降低单价。如此都是正常的商业经营行为，不可道德绑架。
四、充分利用己方施工管理优势，做好施工过程中的二次经营
对项目进行全面梳理，多个角度向建设单位及设计单位提出相应的优化措施，力求将亏损项目或者盈利点较低的项目取消，或者转换为盈利点较高的项目，最低目标应做到最大限度减少亏损项目的施工工程量。如借助施工专业优势，通过与设计人员、建设单位相关人员友好沟通，取消复杂的外立面装饰线条或者复杂节点造型，或者变更为平面造型等。通过合理化建议，如地基换填、独立基础改为桩基础、增加防水层厚度、层数、尽量使用当地同质低价材料等方式，增加二次经营收入。
五、做好施工组织设计与预算收入的衔接管理
严格按照施工组织设计编制预算收入（也称责任预算，即按照谨慎原则，预计实际可获得的预算收入），根据施工现状，做好人工、材料、机械的策划工作，做好流水施工管理，提高周转材料周转率，做好施工安排，提高机械设备利用效率，尽可能降低或者防止窝工现象。
六、对于已完成竣工结算的项目，建立项目竣工结算后评价制度
全面分析工程项目的盈亏点，总结成功经验、汲取失败教训，作为公司内部资料供其他项目及后续项目管理人员参考借鉴。利用公司的宣传平台将成功案例进行复制传播，将失败案例纳入工作交底的内容之一，以期不断提高收入，降低成本支出，进而实现降本增效目标。
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