公司要如何成事？
且听听行业大佬的经验法则——宁高宁的五步组合论。
他曾经执掌华润、中粮、中化等大型企业。
他说：“五步组合论”实际上很早就有了，我在华润任职的时候就讨论了很多次。这么多年以来，中粮也好，中化也好，或者是并购、新企业，不管他们提不提“五步组合论”，他们在处理许多事情的时候，一定是按照“五步组合论”的方法来想问题的。
五步分别是：
第一步，选经理人。但选人不单是选人的问题，你有没有选人的环境和条件，比如所有制问题，你是公有制、私有制，还是混合所有制，这决定了人能不能选的问题；第二，股权架构，是合资的，还是独资的；第三，价值取向，股东的想法是什么；第四，董事会、法人治理结构是什么，意图又是什么？
第二步，组建团队。当这个人选出来以后，考验他的领导力，能不能组建一个好的团队。所谓领导力，就是通过组织架构、评价考核、激励和文化等，将一群不相干的人变成一个组织，打造成一个目标一致、文化统一、顽强竞争的团队。
第三步，发展战略。在选好人、搭建好团队后，往下走就是战略。如果你把战略和执行放在一起的话，实际上你讲战略等于讲运营的全部，讲人可能是讲管理的全部，这样就把战略变成了不管是什么规模、阶段、行业和市场环境下的战略，把它当作一个最基本的经营模式。
做多大规模，打造什么商业模式？多元化，还是专业化？继续深耕本土，还是国际化……所有的东西都藏在战略里面，而这个问题需要靠人、靠团队来回答。
第四步，形成竞争力。市场竞争力，很关键的一点是自己的核心能力，形成市场竞争力的最重要问题是，你有什么是别人没有的？
在一个产品相对多元化、甚至业务相对多元化的公司里，一定要有战略性好产品。
为什么这么说？
因为企业和市场唯一的直接沟通点就是产品，好产品自己会说话，好产品自己会走路，所有的努力如果没有经过这六条所定义的战略性好产品的检验，就不是成功的。
第五步，价值创造和业绩评价。这个也非常重要，不管对国有企业，民营企业，对组织，对个人，对业务，还是对企业经营的一个财务的状况，都有不同的评价，都应该是逐步地把它去更理性化。
选经理人，组建团队，发展战略，形成市场竞争力，以上四步最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利、股东价值、员工价值、客户、公众、政府、银行、客户供应商、传媒的评价等，广泛的评价体系和不同的评价角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理人的风险。
五步循环，到了最后，又回到了第一步来，对企业做全面的评估和改进，要不要换经理人，要不要重新组建团队……企业在这五步过程中不断地循环精进。
案例分析
2023年7月，宝火之争暂告一段落，宝能出局，中山火炬重新入主中炬高新。
2023年10月，中炬高新发布公告，聘任高管。
这就是选人了，从这里开始进入五步组合论的第一步，选经理人。
这次选的经理人有什么特点呢？
总经理是华润啤酒的广东区老总！
难怪当时市场传言华润要介入中炬高新。
这个经理人，来自五步组合论的发源地华润，来自快消品行业的大佬，本身也是营销出身，不得不令人有些期待。
第二步，组建团队。
5个经理人有3个来自华润，除总经理外，1名副总来自华润啤酒市场经理，1名副总来自华润资本。
其余2名副总的背景是财务、投资专业。
经理人的组合是营销、财务、投资，契合中炬高新快消品重视营销的行业特点，也契合上市公司重视资本运作的特点。
团队需要文化，需要架构，需要激励，需要...
2024年3月底，中炬高新发布《2024年限制性股票激励计划（草案）》，要点如下：
“本激励计划拟授予不超过 1438.80万股限制性股票，占公司股本总额的 1.83%。
限制性股票的授予价格为14.19 元/股。
本激励计划拟授予激励对象329人，包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员及核心骨干人员。”
团队的建设正在如火如荼开展，要实现战略目标，必须配以激励约束，成了有丰厚激励，败了扣绩效走人。
第三步，发展战略。
我们后续再验证！
本文仅用于交流，不构成投资建议。
