企业文化并不是一剂包治百病的良药。
就同我们知道的药物一样，企业文化如果使用不当或者药不对症，会造成很多“副作用”。这些副作用，有时会让企业文化“失效”，有时甚至对企业造成危害。所以我们要科学地看待企业文化，不能把它当成无所不能的“神话”，也不能全盘否定认为它是“鬼话”。常见的企业文化的副作用，有些来自我们对它的错误认知；有些来自我们对它的使用不当；有些来自企业文化自身的特性。
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对企业文化的错误认识，有两种常见的观点。
一种是夸大了企业文化的作用，认为它无所不能，能解决企业的很多问题，比如销售额下降、员工离职、现金流不足、流程冗余、凝聚力不足、员工能力跟不上业务发展等等。实际上企业文化源自企业的关键成功要素，那些促使企业成功的决策逐步积累起来，形成了一个个普遍被大部分成员认可的观念、价值观准则等，这就是企业文化。可见，企业文化因为其纲领性和系统性，不能针对企业所有的问题，也没有必要针对所有问题。
另一种是将企业文化与“文化”混淆，将企业文化的文字表述作为文化工作的重心工作，并一味追求所谓的文化品位。这种错误的认识，耗费大量时间精力的同时，还因为让企业文化披上了“文化”的外衣（将文化理念与中国古典文化联系在一起，并通过古籍解释文化理念的含义），而增加了员工理解企业文化理念的难度。这种错误认识，是一种费力而不讨好的愚蠢做法，但确实在很早以前，乃至现在很多中国企业里继续存在着。
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管理者是企业文化践行的主体，而不是员工。因为这个群体的表现，直接影响企业文化践行的效果。如果管理者给员工展示的企业文化理念，与自身的行为相符合，员工会认可管理者的做法，并会在自己的行为中去体现公司文化的倡导。
但如果管理者言行不一致，比如一方面向员工宣导“公正平等、业绩第一”的文化理念，一方面又提拔那些与他关系良好的“心腹”，这种“打脸”的做法，会让员工认为公司的企业文化是一张废纸，是形式主义，进而全盘否定并抵制所有文化活动和工作。一旦出现这种情况，整个企业的文化再想发挥作用，就会变得非常困难。
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企业文化是一个生命体，有其产生、发展、成长和消亡的自然过程。当一个企业的经营管理环境，发生很大变化时，原有的文化理念已经不适合现在的企业发展，在这个时刻，旧的文化就会成为阻碍企业发展的主要动因。企业要想摆脱困境，就必须进行管理变革，而管理变革最核心的层面就是文化变革，即领导层要提出新的文化，并证明它的有效性，从而在企业内部一步步取代原有的文化。
这个过程是一个漫长而痛苦的过程，但如果不这样做，企业就会慢慢失去竞争力而被淘汰。所以文化的新旧交替成为一种常规，成为一种竞争能力。能主动变革并获得成功的企业，才会生存到最后。大家都熟悉的“大象跳舞”的IBM，在上世纪的变革就是很好的例子。郭士纳调整了IBM的战略，从生产型企业转为服务型企业，相应的文化也从重视技术、研发转而迈向了创新与客户服务。
企业文化是一把双刃剑。我们要用好的，就必须知道它背后所隐藏的风险和容易犯的错误。只有这样，我们才能去避免这些没必要的错误，最大化的发挥企业文化的作用，为企业创造更多的价值。
