行业解读报告
➡ 解读催收行业未来发展（最终篇）
本系列我们从催收行业的三个主体谈到了未来的发展变化，囊括金融机构（甲方）、贷款方（客户）以及催收机构（乙方），可能无法面面俱到详细阐述，但相信可以给各位提供一些新思路。本期在最终篇中随风也谈下自己对行业变化的判断，我们在行业的整合期需要做哪些调整。
任何行业在不同的行业周期中对“人才”的定义会发生变化，在叙述前先就行业周期的不同阶段进行简单描述，细分为七个阶段：
起步期：行业萌芽，少数企业开始介入，大部分企业观望。
成长期：大量企业进入，互相混战，少数企业开始领先。
成熟期：行业开始集中头部企业出现竞争格局稳定。
整合期：行业产能过剩，利润率下降，整合重塑效率。
涅槃期：新一轮增长，产业新机会，企业涌入。
收获期：出现新的头部企业。
变革期：新一轮整合。
说到这里，有的人已经有人反应过来了，现在不正是行业的整合期，其实不止于催收行业，伴随着房产行业退出历史舞台，一系列的行业都被迫提前进入了整合期，所以当下的整合期是从不完整的成熟期过度而来。就像洗澡快没水一样，头上的泡沫还没冲干净，只能先把身体其他部位大致冲洗一下，处境很尴尬。
我们不但要面临金融机构佣金的普遍下调，在利润下降的逆境中求生存，还要防止各种内外部风险，来自客户动辄信访投诉的风险、来自甲方的合规风险、来自员工的用工风险。一方面是配套的制度建设（主要指征信体系）不完善，另一方面是处置模式的单一化。在这样特殊的节点下，无疑对从业人员的综合素质标准，或者说就业门槛提高了不少。
以前做催收机构BOSS，你甚至只需要掌握沟通技巧就可以，到后来你得懂点管理，再后来你得了解财务知道如何运营，至如今，你得样样精通。
普通员工也一样，刚开始有嘴就行，再后面普通话要标准人要勤奋点，再然后还得学点心理学的沟通技巧，至如今，你不但要勤奋，会沟通，专业知识扎实，还得陪着客户真情流露地演完这场戏，这钱赚得是越来越难了，可不是嘛！
那人员结构要怎么调整才可以符合未来的发展趋势呢？这个问题问得好，随风发表些自己的建议，各位权当一笑。
首先人员结构是公司主营项目占了决定性因素，这句话怎么理解。好比你是一名艺术老师，你的舞蹈天赋高于歌唱，那么你的学生多半是舞蹈生。当你的职场项目没有主营项目时，你的人员结构由你各项目的特性决定，项目的特性又和产品利率高相关，所以你各项目的综合利率决定你的人员结构。当你承接的项目多半为高利率产品，你的人员趋利性必然会高于平均。
趋利性表现在两方面，一是即时反馈，二是物质欲望高，一旦无法满足，人员流动性问题很难解决，这也是非银类项目（特指助贷类消费金融）区别于银行类项目的用工特点，来也匆匆去也匆匆。
所以人员结构的调整方式大致可以分为以下几种：
调整主营项目种类（银行类→非银类；非银类→银行类；高利率产品→低利率产品；低利率产品→高利率产品），事实上在线下调研过程中我们发现很难在同一职场运营不同种类不同特性的产品；
科学有效的制度建立，包括绩效制度、晋升淘汰制度、培训制度，这里的绩效制度不是各位理解的阶梯式提成，而是通过合理的绩效设计解决新手作业方向问题；培训制度代表着公司的专业度，晋升淘汰制度代表你对于“人才”的标准，以及容忍的底线。
企业招聘，有一名专业的HR可以节省很多的管理成本，不但是专业HR有自己独有的人力资源渠道，她们在长期和人打交道的过程中能够有效区分应聘人员的综合能力，如果可以把这一点和项目特性结合在一起，可以起到事半功倍的作用。
上述三点其实最容易实现的是第三点，薪酬到位即可，但是小公司很难花大价格在创业前期去实现，那只能通过利润共享的方式（技术入股），据我所知，已经有部分小规模企业在施行。
在前几章中我们提到小机构生存压力越来越大，体量大的甲方项目即使你的业绩如何出色，一旦出现风险事件时，甲方会毫不犹豫地亮出红牌。作为小规模机构我们需要承接与甲方粘性可以达到足够强的项目，一般是区域性的金融机构，总而言之就是让你的业绩优势在甲方体现得更明显，就算发生了风险事件，甲方也会出于各项考虑最多让你淘汰换个壳重新入围。
大规模机构的话，我在今天的直播课程中也有提到，降低利润率让利给催收系统开放、让利给20%的优秀员工，通过前期建立的资源和人力优势，不断再放大，对行业的人才起到虹吸效应，看似利率润降低，但是蛋糕大了。
除了以上，传统的催收业务模式需要转向调解，这里的调解特指和客户作非零和博弈，不明白的可以去百度下非零和博弈的一些商业案例，在此不多赘述。
我们能做的实际还有很多，先就着其中一点先落地这是最重要的，千万不要雨露均沾，除非你的资源投入非常大。
好了，夜深了，今天就说到这里，意犹未尽的话随风会在后续的直播间再和各位深入交流。
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