上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对两个市场，即产业市场和资本市场。两个市场在不同经营思维的影响下运作逻辑有所不同。而如何将产业经营与资本经营有机的结合在一起，是很多上市公司目前面临的市值战略课题。任何一家上市公司的资本价值本质上都取决于盈利能力与成长性，但其又不可避免受到资本市场上预期管理的影响。资本市场上的预期管理可以分为行为预期与结果预期两个层面。因为缺乏独特的战略价值主张或者核心竞争力的塑造与成长性的规划不能引起资本市场的正向预期，从而沦为沙漠之花的上市公司比比皆是，淹没在广泛的上市公司群体中难以脱颖而出。上市公司的战略管理体系建设需统筹产业与资本两个市场，必须建立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。在产业市场经营思维下，上市公司需要关注成本、利润，追求企业内部的供研产销高效协同与管理改进，从而释放组织效率，实现经营效益。
企业发展过程中已取得的成绩大多得益于对事业机会的把握，以及产业、业务和管理三者之间的匹配，因而取得了一段快速发展的黄金期。企业家审时度势捕捉机会、定义规则，在实践中打造企业的盈利模式。将企业家的价值观与管理认知体现在企业日常管理中，并打造出独特的企业文化。经营先于管理，发展模式匹配产业环境，管理模式匹配发展模式。
企业想要持续发展，就要具备可持续的竞争优势，而竞争优势来自于关键资源和能力的打造。因此，企业经营需要基于资源和能力实现战略一致性。战略一致性讲求的就是之前谈到两个匹配，即发展模式产业环境的匹配，管理模式的发展模式的匹配。两个匹配会确保基本面的良好表现，而市值管理的前提和基础就是做好公司的基本面。一般随着时间的推移，大多数企业会遇到各种问题，其深层原因其实也来源于这两个匹配的不满足：业务模式与产业环境的矛盾、管理模式与业务模式的矛盾。那解决矛盾的思路就是：第一，重新评估公司战略定位和发展模式；第二，完善公司管理体系，进而设计和优化。其中，战略的明晰是解决发展矛盾的首要前提。
战略的设计与执行本质上也是基于资源和能力的。在业务与产业的匹配中，产业的发展态势为企业指明了关键竞争要素，这正是企业核心竞争能力的发育方向；企业所选择的业务逻辑对应着企业需要具备哪些的核心资源和能力支撑，那业务对应的核心资源和能力要求和产业所对应的关键竞争要之间需要进行匹配。在管理和业务的匹配中，管理体系，包括管理模式与资源配置，决定战略实施，影响企业核心资源的整合和能力的实际发育状况。那么企业目前资源和能力发育需要支撑业务所指向的核心资源和能力需求。产业市场的表现最终会反映到财务报表上。可以体现一个企业完整的经营循环。之前谈到的“现金回报”，它不只是一个单纯的利润问题，也不只是一个经营现金流问题。企业通过辛苦经营赚到的净利润，减去被占用的资金，形成了本年的经营性净现金流。然而，由于公司发展需要投资，经营赚到的真金白银不足投资所需时，就需要筹资，借钱就会产生本息，本息最终要依靠经营赚到的真金白银来还上。因此，企业每年的经营性净现金流，一部分要投资、一部分要还本付息，除此之外剩下的钱，才是真正的“现金回报”。
之前我们已经阐述了战略就是定位、取舍和配称，核心是基于资源的有效配置打造企业关键竞争力。
产业市场资源配置常见策略有四种，包括发展、维持、收获和放弃。波士顿（BCG）矩阵就是根据这四类动作明确了各业务发展的优先顺序和资源配置原则。1.发展表示加大资源投入力度，扩大业务的市场份额；3.收获是通过减少资源投入，比如降低研发费用、减少广告预算等，使得成本的减少速度大于销售额下降速度，从而增加业务短期现金收入并最终放弃该业务；4.放弃是停止资源投入，通过出售或清算该业务把有限的资源转移到更有利的业务上。企业需要明确是先收获再放弃还是直接放弃，因为先收获再放弃会减少该业务的出售价值。《蓝海战略》一书中也介绍了一个好用的工具——四步动作框架，帮助企业重构价值。这个思维框架也可以用在战略设计、业务组合、商业模式设计等方面，协助企业进行系统思考战略动作，摆脱固有思维限制。四步动作框架包括剔除、创造、增加和减少，这是对发展、维持、收获和放弃四种资源配置策略的补充。企业需要思考以下四个问题：1.剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素/战略动作需要剔除？
2.减少：哪些元素/战略动作的应被减少投入，到产业标准以下？
3.增加：哪些元素/战略动作的应被增加投入，到产业标准以上？
4.创造：哪些产业从未有过的元素/战略动作需要创造？那么，企业战略到底是什么？战略周期内如何配置资源？任何一家企业对“战略”二字都是耳熟能详的，但可以说出战略的概念吗？企业真的理解战略是什么吗？没有精确的、系统的认知，企业战略规划和设计的有效性就要打个问号。思考企业的发展战略，一般围绕着三个层面来展开：第一，企业现在的基础和状态是什么样子；第二，我们希望企业未来能做到的理想状态；第三，我们如何从现在走到理想的未来。
客观上讲，这三个层面的每一个维度能相对精准或者接近模糊正确地有效自身评估都是非常的不容易。以下，我们逐一展开：
企业现在的状态是一个什么样子，自身的资源能力是什么水平，面向市场的用户需求以及竞争对手的差异化如何做针对性的安排与应对。这些都需要企业的一号位有一个相对客观的评价。其实，企业到底是一个什么样的现实状态，对这种状态的评价与每个人的认知水平是相对应的。比如，我曾经接触过一家有强烈上市意愿的企业，企业家让我们帮助他做上市咨询，交流过程中言必称百亿千亿市值的美好前景，可是具体到业务与财务的时候，总是含糊其辞。具体尽调之后，发现这家企业只有5000万收入、800万利润，是个不错的生意，但是距离最基本的法定上市标准还有很大的距离。同时，企业所处的行业细分市场规模只有15亿左右，业务成长年增速是15%左右。那么，基于这些信息，其实很客观的说，讨论上市话题有些早了，最多也就是挂个新三板（请注意，新三板企业是挂牌企业，不是上市公司），更何况万一还有实缴注册资本、补缴税收、社保公积金、土地权证办理、环保达标合规等一系列规范成本呢？现实的情景是，可能这个企业的中高层到处听所谓的资本课、上市课听得比较多，彻底激发或激活了这个企业的上市梦想，激情澎湃后很难冷静、理性听一听客观的分析了。交流下来都是市值、市盈率、估值、融资的术语，没有了业务、商业模式、成长性、上市可行性、经营管理的效率与成本等等。最后没办法，我直接告诉他企业现在不具备上市条件，最多也就是挂个新三板。即使挂上了新三板，恐怕以现有的业绩体量、业务增速以及市场规模总量，成为上市公司的成功概率也是不太高的。但是，企业家根本听不进我的建议了，对企业成功上市很痴迷、有执念，就是一定要上市，现在就要规范整改，要开始做产业整合、资源链接，感觉中介服务机构进场之后，第二年就能成功上市，融到几亿十几亿资金，身价几十亿过百亿了一样。无奈，我放弃了!
为什么我要举这个例子？大家有没有发现，企业家对企业自身的发展状态和经营管理的实际情况在认知上有是有一定的偏差了。当然，我们也需要赞赏他的积极乐观、努力奋斗，但客观上要看他是否满足登陆资本市场的刚性条件和明确的指标要求。显然差距有些大。单从财务指标要素看，从法定上市条件到主办券商内核立项标准、再到成功过会平均水平，至少这三道坎儿，哪个都是不容易的。基于此，企业现在就要筹划上市，我觉得意义和价值不大，除了徒增成本。
所以，认识企业到底处在一个什么样的发展阶段，大概能走成一个什么样子，公司发展过程中的主要问题是生存，还是发展，或者是运作，这都需要客观的评价。
第二，我企业从现在走向未来，要走到什么样的理想状态。
企业的理想状态是企业家脑子里的一个相对比较清晰或者说相对模糊的一个确定性奋斗目标，是一种场景化、可视化、可描述的呈现，但是现实中能不能实现却有着不确定性。而企业家到底想没想清楚自己要把企业做成什么样子，可能实际的结果就完全不一样了。这考验着企业的领导力。从战略的视角看企业家的领导力，就是他看到产业、企业终局的能力，以及能够带领团队走到理想终局状态的能力。
举个例子，我曾经交流过一家北交所上市公司，跟企业家沟通后发现，他就有确定性的奋斗目标，知道这个产业规模有多大，也知道他可以整合的资源范围和能力边界有多大，以及依靠现有资源尤其是资金匹配的动作、差距在什么环节。这样的交流，充满了一种积极的、乐观的、明确的节奏感，能隐隐约约感受到这家上市公司走在了战略实施状态，有一种战略展开的美感。
第三，我们如何实现它？
如何达成战略意图、实现奋斗目标？需要以奋斗目标来进行倒推，系统构建如何从现在走到理想目标，这个过程中的动作、策略和节奏，确保战略有效地推进、顺畅地落地。
企业的理想状态无论是二、三十亿市值，还是百亿甚至千亿市值，这都是理想状态，都需要我们积极奋斗努力去达成。达成的过程中，企业的路径、策略、节奏需要做好规划、取舍和一致性安排，诸如服务哪些客户，进入哪些市场领域，企业的核心能力做哪个环节更有把握等等。从现在走向未来的过程中如何系统筹划，这里面每个环节都需要做出切实的决策。
但是，客观地评价自己本身就不容易；同时，清晰地表达准确想要什么也不轻松；第三，整合资源、发育能力、链接人才以及塑造核心竞争力、掌握关键成功要素，这诸多方面都充满了重大的不确定性。这意味着，并不是说企业现在可以认识的清楚、未来想的明白，就能自然而然地走过去成功的实现。这个过程中有可能是曲折的，也有可能资源是永远缺项的，也有可能能力是远远达不到的。问题来了，做战略决策，是基于外部机会导向，还是基于内部资源导向，就出现了重大的差异化。而这跟企业家的决策风格、决策依据有关系。
有一种战略决策的考量是，企业战略规划与设计是基于外部机会导向的。企业家的思考假设就是：外部发展机会稍纵即逝，错过了可能就错过了最佳的时间窗口，错过了就错过了重大发展机遇，所以一定要优先把握住外部发展机会。抓住发展机会之后，回过头来再说缺啥补啥。缺什么，就围绕着这个查漏补缺的目标反向整合资源、建构能力，这是企业战略设计和增长考量的常态决策模式。
但也有一些企业家不是这样思考问题。企业家把企业战略设计与规划的决策立足点放在了企业现有资源和能力的基础之上。他们认为，外部的发展机会市场上永远不缺，在不同的时间段企业都是有机会发展壮大的，但对企业来说，拥有的资源和能力能否可以承接地住外部这些发展机会，其实是一个巨大的不确定性考验。所以，整个战略决策的重心就变成了紧紧围绕现有资源和能力来思考，总体上战略设计逻辑是沿着自身的资源和能力的延长线慢慢向前延展。
显然，战略决策无论是基于外部机会优先，还是基于自身资源能力优先，两者之间并不是割裂的。基于外部机会优先，也需要考虑自身资源和能力的有效支撑；基于自身资源和能力的支撑，做决策的时候也要考虑到底承接哪些外部发展机会。所以，这两者之间，不是绝对地只考虑外部机会，也不是绝对地只考虑资源能力，需要做一个平衡或者取舍，在不同的时间窗口和发展阶段，侧重是有差异的。
如此看来，一个企业是往左走还是往右走，并没有什么绝对的对与错，适合自己的才是最重要的。但每个人的视角不一样，所以（战略规划）难就难在此处了。每个决策者的视角不一样，导致给企业指出的那条路径走向和奋斗目标是不一样的；每个决策者的视角、决策依据是有差异的，所以共识到底统一在哪里也就显得尤为重要。到底用什么样的策略和维度，有效地说服身边的人，追随也罢、共创也罢，一起努力奋斗也罢，还是要有些支撑的。
其实，战略的魅力也就在于永远不会有一个唯一性的正确答案。它更多的是一种取舍、权变和适配性。战略有艺术性一面，也有科学性一面。经常说，管理是科学和艺术的结合，显然战略更是科学和艺术的相结合。
一个企业在明确的战略周期里，无论是三年还是五年，都需要厘清奋斗方向、明确发展目标，也要客观地评价自身资源和能力的有效支撑程度。而在战略目标和企业现实之间的落差，就是企业做战略设计与规划的工作重心。概括而言，至少包括三个方面的内容：第一，企业需要有明确的战略定位；第二，企业需要有相对适配的商业模式；第三，企业需要做好相关战略决策，无论是产业选择、客户聚焦、模式设计、资源配置、能力培育、轻重缓急与优先劣后等等，都需要做好有组织、体系化的主动筹划，这个筹划是围绕着定位、取舍和配称做展开的。从差距维度看，我们经常说战略设计、规划与有效实施到底是由什么发起的，显然就是由不满意发起的。这种不满意可能会来自于：第一，发展目标和现实状态之间的落差带来的不满意，企业需要改进、优化、提升。第二，对把握发展机会的能力不满意，这个主要是指企业与竞争对手相比，在把握发展机会上的认知及能力差异。既然战略问题由对差距的不满意引起的，那么企业就需要弥补这个不满意的差距。弥补差距，首先企业需要给自己贴一个清晰的认知标签。这个标签就是企业的战略定位，而战略定位取决于企业的核心资源和能力的针对性配置，有限的资源与局限的能力到底配置在什么环节，企业的标签就是什么特征了。概括而言，企业的标签，至少可以分为市场扎根型、运营扎根型、技术扎根型三种情型。典型的市场扎根型企业，就是企业经过详细的市场论证和策划推演，结合自身资源能力有效评估，最后明确坚定不移地做一家市场扎根型的公司，围绕广泛的市场，铺设密集的网络渠道，强化对用户的影响及渗透转化，包括产品的设计、定价、渠道、促销相关机制的系列安排。第一个是苏宁、国美两家企业，这两家企业的早年成功，核心能力主要体现在：一是在城市里做好合理的选址，二是把店开起来之后有效的招商，三是围绕营业网点做系统地策划与传播，包括用户覆盖，进场后的促销和影响，最后实现相关厂商产品在这个区域或场地内的销售，所以这是典型的市场扎根型公司。第二个是电商销售公司或者MCN直播机构，这类企业的核心能力在于选品与流量，从覆盖、影响、渗透到转化。这个过程其实就是市场营销，主播就是超级销售员，或是1个超级IP驱动、或是多个IP组合驱动，这类公司的关键成功要素就是来自于对用户的有效把握、覆盖、渗透和转化，最后达成销售。所以，市场扎根型公司是一类非常重要的企业标签。这个标签不在于企业研发了什么样的技术、使用了什么样的工具，而是在于企业与用户之间的有效互动关系的良性，企业的核心能力发育在什么位置，资源配置在什么环节，有限的时间、精力、财力、人力聚焦在哪里，哪里就是标签所在。运营扎根型企业，更多就是生产扎根型，这类公司主要以生产与供应链为主导，核心能力围着采购、生产、仓储和物流，完成供研产销快速通过生产供应链环节的能力配置。典型的公司就是富士康，核心能力是拿土地、盖厂房、上设备、招工人，做好有效的运营管理，最后以生产与作业管理的体系来承接三星、苹果的生产订单。这样的公司，从管控角度上看，核心能力评价维度就是成本、质量、交货期。围绕着这个企业内部价值链条，做企业资源能力的配置，最后给自己贴的一个生产型的标签，无论是OEM、还是ODM，本质上企业的核心能力还是聚焦在这个环节，形成了特征明显的战略标签。技术扎根型公司，核心能力就是通过持续的研发投入做创新，通过技术创新拉动产品结构升级和服务体系优化，强化企业的竞争壁垒和门槛，典型公司是华为。技术扎根型公司，也可以分为两类：一类是原始创新，侧重从0到1的技术研发；一类是工艺改进，侧重从1到10000的应用级拓展。以医药行业为例，就是创新药企业和仿制药企业的区别了。显然，战略标签不一样，企业有限的资源、财力、人力、注意力的投放视角就有了侧重点的差异化。标签明确，意味着企业就明确了资源配置和能力发育环节，剩下的就是需要投入足够的时间、精力、财力、人力去强化这个标签，形成逻辑自洽与组织自驱动体系，这势必要对企业中的人在组织层面完成思维模式趋同和行为方式一致的建设工作。资本市场经营思维下，上市公司需要关注产融互动与市值管理，并在做好产业经营的前提下运用系统的市值战略思维与资本运作实现产业与资本的良性循环，上市公司与资本市场的良性互动。
产业市场产生利润，资本市场产生市值。我们一直在说市值=净利润×市盈率。那市值、净利润、市盈率，三者是谁决定谁呢？看上去像是净利润和市盈率共同决定了市值。但是从本质上来讲，其实是市值和净利润决定了市盈率。净利润是客观的指标，市值是交易出来的，也是客观的，但是市盈率其实是计算出来的，并不是客观存在的，它是一个衡量指标，反映了所有投资者对于公司未来股价的预期。本质上，所有跟预期有关的因素都是通过市盈率来体现的。所以说为什么有的行业或企业市盈率高但有的却很低，是因为投资者对他们未来产生现金流的预期有所不同。
之前我们也一直在谈企业作为一项资产，内在价值源于未来现金流的折现，那对于今天的投资者来讲未来现金流也只是大家心中的预期。投资者基于自身的决策模型和了解到的信息，对宏观环境、行业发展、公司表现等客观因素进行判断，形成预期，并在交易系统中进行报价，最终形成了价格。市值的产生是跨越了预期环节和交易环节。
那资本市场有预期管理，又隐含着两类预期：一类叫行为预期，一类叫结果预期。结果预期就是以行为事实已经达成的结果或者是指标数据确定的结果产生的预期。比如基于历史财务表现的预期，上市公司如果每次都能兑现业绩承诺，产生可观的稳定的现金流和收益，就会不断增强投资者对上市公司的信任和认可，甚至产生无条件的正向预期。行为预期说的就是对不会立刻或者必然引发资本市场表现但会激发上市公司资本市场想象力的行为的预期。比如说对更换董秘的预期属于行为预期，理论上更换董秘与更换销售总监不同，不会对公司的业绩产生直接影响，但是会影响资本市场的想象空间，资深的董秘经验丰富，可以通过一些列的资本运作促进战略的实现，达成企业目标，或者改变企业与资本市场交流和互动的方式及频率，影响价值传递的准确性和有效性，进而提升价值管理水平，实现产融互动。所以说，市值成长优异的公司，本质上是较好的实现了基于“现金回报”的预期管理。上市公司通过历史业绩、战略选择、商业模式、业务机会、在手订单、人员激励等让市场相信其未来能实现这样的现金回报，投资者在相信后开始买入，带动股价先于业绩提升，表现为“市盈率带动下的股价提升”，之后公司不断释放阶段性利好消息，使得越来越多的投资者相信，进而股价继续提升，一致预期形成。最终公司实现了一致预期，股价开始横盘，筹码开始被消化，公司借机展开减持、定增等资本运作，公司开始进入下一轮的预期管理，股价进入下一轮上涨周期。
相比于产业市场，资本市场在保护投资者权益的前提下为企业投融资提供了更大更便利的舞台，上市公司在市值战略思维的引领下通过资本运作实现产业与资本的良性互动。
常见的资本运作包括并购重组、融资筹划、分拆上市、股份回购、股权激励等等。上市公司需要学会利用市值机制进行有效的市值管理。不断借力资本市场，从中洞察方向，把握机会，牵引公司战略与资源配置。并购是兼并与收购的合成，兼并与收购（merge and acquisition，M&A）由财务回报为首要目的，投资者在时机成熟时，通过并购将自己在被投资企业中的股份转让，从而实现资本的退出。当企业面临内涵式增长乏力的时候，可以利用上市公司资本市场的优势，以并购作为成长的突破方向。作为一个企业家，如果你想做一个十亿量级市值的上市公司，就靠做业务产品就可以实现。如果你想做一个百亿量级市值，从100亿到999亿的这种市值规模的公司，那么就要靠并购，不靠并购一定做不下去。如果你想做千亿量级的市值的公司，你要靠技术创新加并购。再融资是指上市公司通过配股、增发和发行可转换债券等方式在证券市场上进行的直接融资。具体方式包括配股、公开增发、定向增发和发行可转换债券等。再融资作为公司IPO之后重要的融资渠道，再融资的效益和成本直接决定着公司上市后能否在产融结合这条路上可持续健康地发展。同时，再融资也是上市公司市值管理，尤其是价值经营的重要手段。通过提高融资效率、降低融资成本和完善股本结构，再融资会影响到股本结构和基本面，实现公司市值优化。需要注意的是，从短期看，A股市场是一个“炒预期”的市场，在再融资公告期内股价会明显上涨，但是实施期内由于“利好出尽”，股价有可能下跌，甚至跌破成本价;从长期看，再融资属于“利好”对公司股价有正面影响。· 增持
当公司股价被低估时，从信心刺激强度来看，股份增持的效果要比股份回购的强烈。股份回购的主体是上市公司，用于回购的资金是上市公司自有资金或募集的债务资金;股份增持的主体是上市公司的大股东或管理层，用于回购的资金是大股东或管理层的自有资金或其自身募集的债务资金。而上市公司的大股东和管理层对上市公司是非常熟悉的，他们敢于在公司股价明显被低估的时候用自己的自有资金进行股份增持，无疑会极大地加强投资者的信心。增持股票的方式主要有二级市场购买、大宗交易、委托投资银行通过大宗交易系统进行询价和配售、协议转让。比较常见的是二级市场购买和大宗交易。在大股东增持的时侯，相关法律法规的约束是比较多的，在制订增持计划时，要考虑大股东的持股比例，尤其是5％、20％、30％和50％这四个持股比例。增持后持股比例在5％以下，限制较少，不用披露。· 减持
从市值管理的角度来看，股份减持一般发生在公司股价被高估之时。上市公司控股股东通过股份减持既可以兑现股权投资的利润，还可以使得公司股价回调到合理的价格区间。股份减持的方式一般包括二级市场直接减持、大宗交易和协议转让。2008年之前，大小非减持主要通过二级市场直接出售股票的方式。2008年之后的熊市中，市场致认为大小非直接减持是A股市场一直下跌的罪魁祸首。证监会于是对大小非减持做了限制，规定每个月大小非只能通过二级市场自由出售总股本1％的股票，超出部分必须通过大宗交易进行。因此，2008年之后，基本上就把大小非减持称为大宗减持。大宗交易在交易所正常交易日限定时间进行，股票的大宗交易须在当日涨跌幅价格限制范围内，由买卖双方采用议价协商方式确定成交价，并经证券交易所确认后成交。买入方第二天就可以自由处置所买股票。大宗交易具有批发的特点，对于股份减持的大宗交易，买入方(大宗交易商)希望按批发价成交，大宗交易商希望赚取批发和零售之间的价差，因此，一般相对于公司股票的收盘价都有一个折扣。大宗减持的时机选择非常重要。从市值管理的角度，这个时间点选择在股价被高估之时。一个简单的判断方法，当上市公司的未来投资回报率低于其他项目的内部回报率，或者低于银行一年期的理财利率时，这时就说明上市公司股价过高了，需要进行股份减持。从股东投资收益的角度看，应该选择在尽可能高的价格减持，在大宗减持的方案制订中，还需要注意:限售股在减持时面临较高税收，要在合法合规的前提下做好税务筹划。产融结合多股权投资的目的是保证投资后的资产整体市值有所增加、整体资产流动性加强而系统性风险降低的一种主动市值管里方式。产融结合多股权投资是以市值管理内导向，指导企业进行未来发展方向和路径的选择，能够在市值管理上实现乘数效应。产融结合的多股权投资，最终形成了多元化经营格局和集团的股权结构。在新兴资本市场上，企业进行集团化和多元化经营时有如下好处。一是容易形成品牌优势。在新兴市场上，品牌信誉的建立非常重要，但是也是需要花不少钱，而且成本很高。因此，一种聪明的品牌应用策略就是，集团公司集中优势在某一产品领域树立一个品牌使其产生巨大的影响力。然后，集团公司可以利用已建立的品牌优势进入相关业务领域，并且把成本分推到其他业务领域。如联想靠PC业务创下了品牌，联想控股就利用PC业务(联想集团)的品牌声誉进入了数码产品领域(神州数码)、投资领域(君联投资、弘毅投资、乐基金和联想之星)、房地产(已退出)、现代服务业(神州租车、拜博口腔)、农业与食品行业(佳沃集团和丰联集团)、金融服务领域(正奇金独、苏州信托、北京联合保险经纪、汉口银行、银豆网、翼龙货);同时又通过君联投资、弘毅投资、乐基金和联想之星投资参股或控股了上百家企业，这其中就有一心堂、中国玻璃控股、耀华玻璃、中联重科、王府井百货、新华保险等企业。二是有利于提升股东的股权收益。当主营业务发展较快时，从主营业务角度进行股权投资能够迅速扩大业务规模、降低成本，快速提高公司的市场议价能力，从而提升公司股东的股权收益。当主营业务进展缓慢而现金流又比较充裕时，这就可以对主营业务相关领域或者无关领域进行投资，这样就可以増加公司的长期盈利来源，同样提升了股东的股权收益。三是可以降低融资的成本。集团公司的形成，实际上就在集团形成一个内部融资市场。由于集团内部的资金可以统一调配使用，与外部融资相比，内部融资市场降低了交易成本。这对于无论股权融资还是债权融资，融资效率都比较低下的新兴市场上的企业来说是非常重要的。四是有助于分散企业的经营风险。在新兴资本市场上，机会是比西方成熟市场多的，但是市场风险和政府的政策风险也是要大很多的。如果企业只依赖于一个行业或者一个产品，就容易产生较大的政策风险和行业风险。这个时候，按照投资学中分散投资的理论将鸡蛋放在不同的篮子里就成为一种降低风险的现实选择，与主业无关的多元化经营而涉足不同行业，就可以在集团内部实现一定程度的风险对冲。五是通过“看得见的手”来替代“看不见的手”，降低产品的交易成本。新兴资本市场上的市场机制是不健全的，如果企业的供应商和分销商都依赖市场化，必然加大企业谈判、缔结合同的交易成本，而且对供货质量、价格等因素缺乏控制力。这时，通过集团内部的行政调控，在集团内形成一个内部市场，就可以显著地降低产品的交易成本。六是以较小的资金获取较大的控制权，实现高效融资。集团股权结构的形成，使得控股股东可以通过金字塔股权结构、交叉持股和类别股份等方式以较少的资金获得较大的控制权，实现资本市场上的“以小博大”和“四两拨千斤”，从而达到高效融资的目的。股权激励最开始用于经理人的报酬时，目的就是对经理人进行长期的激励。但是随着股权激励在实践中用得越来越多，其目的已经开始发生变化。激励：对于一些没有上市或产融结合计划的非上市公司，实施股权激励的目的就是对经理人进行长期利益的捆绑，主要目的就是打造利益共同体。股改：对于有产融结合计划的企业，在IPO过程中会配合股改对管理层和核心骨干员工实施股权激励。其目的除了激励的基础目的之外，还有一个更重要的目的是把管理层变成合伙人，寻找企业发展的新动力源。市值管理：上市后，公司实施股权激励的目的除了完善公司治理结构，对管理层进行长期激励之外，更重要的目的是基于市值管理的需要，向外部投资者表明管理层对公司未来是非常看好的。股权激励的方式主要有员工持股计划、股票期权、限制性股票、业绩股票等等，具有不同的优缺点。
总的来说，做好企业的市值管理，既要管理产业面，又要兼顾资本面；既要管理经营利润，又要掌控估值水平，同时要进行产融互动，把握二者的因果传导关系，实现企业价值最大化和可持续发展。在企业追求长期稳定现金流的过程中，财务指标和市值表现的增长就会成为顺其自然的结果。运作术主要指产融互动，打造产业与资本的良性循环。上市公司在进行产融互动的运作时，应充分利用资本市场的溢价功能，降低公司的资源整合成本，增强公司的竞争力，实现业务的持续发展，从战略导向和操作策略两个方面考虑如何借力资本市场整合资源、发育能力。即积极利用资本市场工具，实现经营价值最优。
⬆️点击上方图片自动跳转，查看课程详情⬆️
