为何企业要导入阿米巴经营模式?

稻盛先生从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，当即决定辞职。

幸运的是得到了许多朋友的支持，和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。并得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。由于公司是在这样一种温暧的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的基础。

阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。 

人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。

阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。

有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然提出强硬的要求。其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。

公司经营才两年，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。

谈判一直持续了三天三夜，大家总算信服了，并留在了公司。由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，稻盛先生和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。

阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断地实现商业化。公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名乃至300名。

即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是稻盛先生一个人在奔忙。身体很快也支撑不住了，工作也无法顺利开展。人们常说“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”。如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。

在这种状态下，有一天稻盛先生的脑中突然闪现出一个想法：既然我一个人都能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员巳经有能力管理20到30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。

当我意识到通过公开公司情况可以提高员工的参与意识、激发员工的积极性时，我决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。自那以后，阿米巴经营从经营管理的角度成为推动京瓷快速成长的动力。