如果没有突发情况，可以看到的IVD其实是一个容量和增长都比较稳定的行业，行业的增长来自国民健康情况，也来自经济和技术的发展，但从过去的发展看到的情况是，IVD行业几乎是没有覆盖全领域的巨头诞生，迈瑞（市值3605亿）虽然屡屡被提及，但其IVD业务也仅有三分之一左右，新产业（市值576亿）的体量相对较大，但和罗雅丹西相比，不管是产品种类、业绩营收还是利润率都是要差一大截。
当然从企业发展时间上来看，与成立百余年的国际IVD巨头相比，国内很多头部的IVD企业仍在第一代创始人发挥余热和第二代接班人摸索经验的阶段。
但不可否认的一个现实情况就是IVD行业分散、体量小、技术壁垒高的特点，这就导致很多IVD行业在攻克一个细分领域时不得不花费大量的时间和精力。一个细分领域的资源和市场是有限的，要做就要想办法打造一家垄断的公司，只有垄断才有足够的利润空间，才能保证足够的研发和创新投入，才能产生更大的竞争优势。
那垄断型IVD企业，都有什么特征呢？
（1）核心专利技术
你所研发生产的产品要比已有产品具备10倍以上的优势，才能被称为是一个有效的专利技术。比如分子POCT，非常经典的案例，将PCR从板式，批量的集约化模式变为独立检测、随来随检、通过增加通道来提升样本检测量。防止了污染，简化了操作流程。
传统做个PCR实验，需要全副武装，从1区到4区，按照规定动作加试剂，更换实验室，涉及十几种实验室仪器，但是分子POCT系统的出现，做到了“样本进，结果出”，只需要添加样本到试剂盒即可，这就是一个有效的核心专利技术，从0到1的技术。
（2）忠实客户群体
不管是多大的企业，一定要重视核心客户的使用反馈，因为他们是真的在用，而且愿意给你提真实的、有建设性的意见。这是需要企业多交互的客户群体，他们的使用情况，使用体验和反馈，能够代表市场最真实的情况。
忠实客户群体往往不是企业主动选择的，而是一个双向选择的过程，是企业在市场推广中逐渐积累下来的宝贵财富。但积累下来的并不都是财富，是那些和目标客户一致，和未来市场中的主流客户一致的才是宝贵财富，其他的只能算老客户。
具体的关系是，如果忠实客户群体=目标客户群体，就是垄断。
（3）达到一定的规模或市场占有率
形成一家垄断型的IVD企业，一定要像填空题一样，把能够覆盖到的客户，分为123级，逐级覆盖，尤其对于核心的1级和2级客户，可以使用更加激进的销售策略来提高市场占有率。当你的市场份额达到30%以上的时候，就会出现规模效应，到50%以上的时候，只要经营和产品不出重大问题，基本就很难被同类技术颠覆了，要想被颠覆，需要下一个比你更优10倍的产品才行，当然市场留给你的发育机会也更多更大。
（4）形成品牌效应
怎么证明企业的品牌影响力＞产品力？有一个蛮好玩的测算方式，如果这款产品的10个检验科使用客户在出现问题时候，超过一半都是怀疑是不是自己操作问题而不是产品质量问题时，你的企业品牌影响力就大于产品力了，就会有一定的品牌溢价，同时在市场中也会主动定价权，同行对比时，说的是自己和你一样，而不是比你更好。
前面我们提到IVD行业为什么要打造垄断型企业和垄断型企业的特点，接下来我们再看看，IVD企业做到垄断型企业的几个建议。
（1）技术没有你想象中那么重要，解决客户问题才是关键
去年的时候，有这么一家IVD企业，老板是科研出身，自己研发出来了一套全新的技术，老板对自己的技术很自信，一心要发扬光大，想用这个技术去颠覆分子诊断行业；虽然做了很多产品出来，但实际销量不好，想问问我有没有什么好的建议，我问他你通过这个技术解决了什么客户问题？这位老板愣了两秒说，我在用这个技术开发常见的传染病检测项目，比传统的PCR更快。
上面这位老板的逻辑上是没有问题的，因为他的技术确实是更快了，但更快是客户最痛的痛点么？并不是。我们很多人往往会陷入一个困境，那就是围绕自己的技术去挖掘客户的需求，结果就是很容易跑偏。
*（2）爱你的产品，但别太爱
有这么一家IVD企业的老板，费了老大劲研发了一款新产品，并顺利拿到了注册证，在前期市场推广的时候，客户反馈了很多问题和质疑，内部也经常开会讨论解决方案，但每当有质疑产品性能，想优化时，这位老板总是面露不悦，让大家用商务的方式去解决客户问题，久而久之，客户也就不反馈了，同行的产品也拿证了。
爱自己的产品，这是所有老板或者研发总都会有的现象，但往往就会有人爱的太过，忽略了市场和客户的声音。
（3）打造一个卓越的团队
IVD的营销讲究两个东西，第一个是时机，第二个是关系，前者是结构性的，后者是长期发育性，一个好的团队，管理者指导有方，销售干劲十足，渠道无孔不入。
以上希望对你有所启发，我是锁炎，关注IVD从业者网，和行业一起脉动。
