作者：精亦诚刘欣
来源：卓越运营实战（ID：yunying-pub）
大道至简，行稳致远。
临近春节假期，很多企业都加快了工作节奏，其中必不可少的是各类总结计划和年会活动，我也因此参加了不少客户的会议和活动。在这些会议和活动上，有一个词我听的次数比较多，甚至作为了一些企业的年会主题，那就是“行稳致远”。
先要走得稳，才能走得远。这大概就是来自于《礼记·表记》中“行稳致远”最简单的解释了。
不过，如果追问一句，对于企业来说，如何行稳致远？各家企业就各有不同了，这段时间我也听到了非常多的说法。
结合优秀客户的长期实践，从一个管理顾问的角度出发，做一点总结提炼，给你提供一个参考。
先说结论，企业要走远，做好这三点：人要活力，事要清晰，经营要结果。
下面，我们逐个展开说说。
01
人要活力
每次和企业在一起，不论是开会也好、培训也好，我特别关注的第一件事情是：企业里人的状态。
不仅看老板的状态，也看员工的状态；
不仅看主讲人的状态，也看参与人的状态；
不仅看正式场合时的状态，也看轻松场合时的状态……
通过种种状态表现，我要看的是，这家企业里的人，是否充满活力。相信你一定会同意这个观点：一家丧失活力的企业，必然无法走得长远。
当然，这里所说的“人要活力”，并不仅仅是关注个体的状态，而更多地是指从团队活力到组织活力、再到机制活力、三个层次逐层深入的内在设计与激发。
● 团队活力
先说最外层的团队活力。
团队活力，首先取决于这个团队的头儿。如果一个团队的领导者，自己不是心中有梦、眼里有光、脚下有风，那他/她所带领的团队很难充满活力。正所谓，一只绵羊率领的狮群，打不过一只狮子率领的羊群。所以，选好一个团队的头儿太重要了。
其次，团队里的结构配置也会影响团队活力。比如说，“前后台失衡”，我在一些企业里，见到过明显的后台部门过重，而前台打仗部门的人员偏少。还有一种是“官兵比失衡”，也就是说，不干活的干部太多，一抓一大把，而干活的基层人员不够。“前后台失衡”、“官兵比失衡”，这两种情况都会极大伤害到团队活力。所以，团队的结构配置，也要引起足够的重视。
● 组织活力
这里所说的组织活力，更多是指组织结构的合理性所影响的活力。组织结构不合理，这在企业里面很常见，但是很多企业却往往视而不见。不合理体现在两方面：结构过于庞杂、组织过于僵化。
不足10亿的规模，却按照百亿企业的做法，设计了十几二十个部门，一页PPT都画不下。一件简单的事情，每个部门都要发表意见，却不承担责任。这就是结构过于庞杂。
有些企业的组织，三年、五年没变过，甚至五年、八年没变过。一问为什么不变，回答说一直都这样，没必要动，动了大家反而有意见。这就是组织过于僵化。
从组织设计上想保证活力，结构就要简单扁平，组织就要及时调整。
● 机制活力
团队活力、组织活力，往深层了去挖掘，都直接受机制影响。
比如说，透明度高、公正公平的激励机制和奖惩机制，必然会影响到团队里每一个人的积极性和创造力，也就必然会直接影响到团队活力。定期的变革机制，必然会打破僵化的组织。不同的集权与分权机制，也必然会导致不同的组织结构设计。这些都会影响到上面所说的组织活力。
通过国企、民企、外企的一些很明显的差异，也能感受到不同的机制必然带来不同的活力。
02
事要清晰
说完第一点“人要活力”，我们来看第二点：事要清晰。“事要清晰”是一个大的说法，主要内容包含三方面：方向清晰、逻辑清晰、角色清晰。
方向清晰，解决的是企业去向何处和大体路径的问题。逻辑清晰，解决的是企业做事的思维方式和行为方式问题。角色清晰，解决的是企业内部的职责分工与协作问题。至少要做到这三个方面的清晰，才能说一家企业做事是清晰的。我们分别来看一下。
● 方向清晰
一家企业的方向是否清晰，要看它有没有把这些事情明确：愿景与使命、目标设定与战略规划。
测试一家企业“方向是否清晰”的最好的方法，不是问这家企业的老板和高管，而是问下面的员工。
我在一家企业培训的时候，曾经当场考过这个问题，连着好几位高层都说不完全，而且互相之间说的还不一样。我知道，我都不用再问下面的员工了。这种情况下，我无法认为他们的方向是清晰的，哪怕老板始终是这么认为的，那也只能是他自以为的“方向清晰”。
当然，还有一些企业，在对待目标设定和战略规划上，经常是模糊的和拖延的，这也导致很多工作难以开展，甚至是做了无用功。
● 逻辑清晰
这里再多解释一下，“逻辑清晰”主要是看一家企业做事的思维方式和行为方式，是否遵循一定之规，而且这个一定之规不是全凭主观判断，而是有清晰逻辑的。
比如说，企业里经常要做各种决策，那就应该有一个基本的决策逻辑。
是基于事实和数据驱动来做决策，还是拍脑袋做决策，这肯定是两种不同的方式，我们说前一种是有决策逻辑的，而后一种没有。
再有就是，哪些事情是从部门角度做决策，哪些事情还需要站在公司层面做决策；哪些需要专业人员快速决策，哪些需要综合多元化意见……
类似于这些，如果没有一个清晰的决策逻辑，那很可能出现两种极端情况：要么凡事都到老板决策，要么大家各自为政。
除了做决策，企业里还有不少重大事项都需要有清晰的逻辑。
比如说营销端，线上和线下的工作逻辑是不同的，不能混为一谈；战略大客户和长尾小客户的管理逻辑是不同的，也必须要各自清晰，而不能笼统对待。
企业里，流程和制度的建设，很多时候就是在做清晰逻辑的事情。只是经常没做好，反而导致逻辑不清晰。
● 角色清晰
哪怕方向明确了，哪怕逻辑清晰了，真正在事情落地的时候，往往又会碰上角色不清的问题。
角色不清晰，也就是职责和权限不清晰，这会带来分工混乱、协作困难的情况，也是我们常说的“管理重叠”或“管理真空”的情况，有时候“九龙治水”，有时候“无人问津”。
我在企业调研时，需要访谈很多部门，有些部门一说起问题，就总说别人职责不清，但是一到真正梳理职责和分权时，又不认真参与。这就使得职责和权限，经常处于模糊状态，内部的各自角色始终难以清晰，问题最终还是会回到大家头上。
只有明确的职责分工，才有助于避免责任的模糊，才能提高团队协同效率。清晰的角色定义有助于发挥每个部门、每个人才的专业优势，使整个团队更具有战斗力。
此外，有效的绩效考核机制，也要基于清晰的角色分工和职责。
03
经营要结果
前面说一千道一万，都是为了第三点：经营要结果。
经营结果，是企业生存和发展的最终目标，也是“人”和“事”的最终验证。经营结果，不仅仅是指企业赚多少钱，而是至少应该包含三方面：财务结果、市场结果、可持续结果。
● 财务结果
财务结果，毫无疑问是企业是否经营成功的关键指标。这包括利润状况、现金流量、资产利用效率等方面。
经常有人说，企业不赚钱，就是耍流氓。这话虽然糙了一点，但话糙理不糙，道出了企业追求财务结果的重要性。
财务结果差的企业，肯定连生存都是问题，更别提走得长远了。而要想走得长远，企业非常有必要通过精细化的财务管理，合理控制成本、提高营收，确保企业的盈利能力。同时，健康的财务结构和资金状况，有助于企业更好地应对市场变化，降低财务风险。
● 市场结果
经营结果，也涉及到企业在市场上的表现。市场份额和竞争力，是衡量企业在行业中地位的重要标志。
通过提升产品或服务的质量，拓展市场份额，企业可以在竞争激烈的市场中保持优势，拉开与对手的差距，从而实现长期的市场领导地位。
所以，哪怕短时间内，可能财务结果不那么好看，但如果能在市场上取得领先，甚至领导地位，也是非常有价值和意义的，未来再扭转和提升财务结果也有很大保障。
● 可持续结果
除了直观的财务结果和市场结果以外，决定走远路的企业，肯定还需要第三个结果：可持续结果。
可持续结果，包含内外两方面：内部的创新投入，外部的社会责任。
内部的创新投入，是以研发投入为主，是为了能够持续实现产品的推陈出新。
外部的社会责任，是以积极履行社会责任为主，不仅给企业带来良好社会形象，长远来看，还会给企业长远发展带来益处。越来越多的企业开始发布ESG报告，也凸显了这一趋势。
04
最后的话
大道至简，行稳致远。不论是否进窄门，都要坚持走远路。企业要走远，做好这三点：人要活力，事要清晰，经营要结果。
人要活力，有三个层次：团队活力、组织活力、机制活力。
事要清晰，有三个方面：方向清晰、逻辑清晰、角色清晰。
经营要结果，要三个结果：财务结果、市场结果、可持续结果。
