“我们习惯的生活不一定是世界的常态，中国企业出海，要融入到他们的土地上，其实是很不容易的。”---B站UP主“花总丢了金箍棒”
“一个企业在全球化事业的发展进程中所处的发展阶段不同，所面临的课题也不尽相同。对某个具体的企业来说，真正的竞争对手不是同行的其他企业，而是世事的变化和自身的内功修炼。”---安崎晓《聚变》
正如前文花总在记录片中的旁白所言，企业出海其实是很不容易的，我们听到的成功故事背后隐藏了无数的心酸。企业出海究竟会面临什么问题？日本可以作为一面镜子，从他们走过的全球化道路中，我们可以总结一二。下文主要源于全球工程机械龙头之一小松的原社长安崎晓所著《聚变》。
日本当时面临的社会问题：人口减少、财政赤字增加，政府失去投资余力，单靠扩大内需来促进企业发展基本是不可能的。我们似乎也到了这个阶段，企业要谋发展，出海是必选项。
小松走向全球化阶段不同时期遇到的问题：
20世纪80年代
日本国内官方和民间的建设投资急剧减少，日本的建设企业纷纷开拓海外市场。这招致欧美国家的抗拒，引起了贸易摩擦。小松一边要思考如何应对日元升值带来的问题，一边要探究如何应对反倾销，同时还要思考如何协调好与海外企业的协作和并购关系、如何发展海外产业基地的生产等问题。
小松刚开始在欧美、亚洲设立工厂，找到很多日本地方银行行长反对，他们认为在海外设立工厂会造成日本国内产业的空洞化。小松克服国内的压力，拼命地在海外开拓发展，终于在海外闯出了一片天地。
20世纪90年代
随着小松地建设机械产业在海外的业务比重逐渐增加，如何在海外的当地市场获得“市民权”变成了重要经营课题。为了达成这个目的，小松把当地法人的高层管理者从日本人换成当地人，并积极地在当地履行企业的社会责任。
21世纪第一个10年
小松海外市场份额逐渐扩大，这个时期的小松又开始反思对日本应负的社会责任，即如何开创日本本土的业务，以增加日本人的工作岗位。小松认为，作为一个日本公司，对扩大日本内需应尽到责任。
21世纪第二个10年开始
小松已经很难弄清楚分布在世界各地的公司中，哪里是总部，哪个地域的市场更重要。对这个阶段的小松而言，与其考虑每个地域所应采取的市场战略，不如把关注点尽快转移到如何运用已高度全球化了的网络系统上。
汇率问题
小松在全球化过程中，遇到的最大挑战是汇率的波动。
1970年，1美元兑换360日本的固定汇率被打破，此后日元一路升值。虽然中间有短期贬值，但随着“广场协议”的生效，日元再次开始疯狂升值。到了1995年，1美元只能兑换79日元。当时，面对从未有过的外汇震荡，无论请哪位专家做公司顾问，都很难立刻找出有效的解决办法。
日元的升值使得小松在海外和卡特彼勒的竞争中处于不利的处境，价格竞争力下降。也就是在这个阶段，小松放弃了和卡特争夺第一的目标（当然汇率只是其中一个因素）。
小松通过海外工厂来克服日元升值，同时要求日本的合作企业也一起进军海外，鼓励他们成为该零件领域的全球化企业，小松会提供一些支持，如处理和当地政府间的关系。小松也会培养当地的供应链，但遇到比较多的问题是进行技术转移教会他们之后，他们就会开始傲慢起来，甚至会提出涨价20%的要求。通过小松过去的经验我们可以理解，为何国内现在很多的配套企业会跟着链主一起出海。
地域差异问题
如何处理民族、思想、文化的差异是企业在全球化发展阶段中的难题之一。
小松从日本派往海外任当地法人的负责人，企图在当地贯彻“日本模式”，结果发现很难得到当地社会和员工的认可。比如，日本企业偏好的论资排辈的工资体系就不符合海外当地的实际情况，特别在欧美国家水土不服，难以吸收到优秀人才。
此外，一些日本企业习惯于频繁更换派往海外的工作人员，后果是派去的人好不容易熟悉了顾客和当地社会，换人之后又得重新开始。
面对差异性和多样性，安崎晓认为企业应采取接纳和宽容的态度，遵守全球化和本土化有机结合的原则。具体来说，企业既要暂时无视所面对的课题和所处领域的差异，制定相应的世界统一方针并按此推行，又要学会灵活变通，根据当地实际情况采取相应的方针，两者要有机结合。
在这个原则下，实现包容性最为有效的手段是实行经营的当地化以及高层人事的本土化。当然，不能一味强调与当地融为一体，企业应该有自己的独特性。小松的独特性是“品质和信赖性”、“环境保护”、“社会贡献”。
