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不确定时代,企业的十二条生存法则(二)

日期：2024-01-16 10:36:13 来源：网络整理作者：本站编辑评论：0

生存法则五：规划三阶段的成长策略

这是麦肯锡提出来的，提到了三个地平线。第一个地平线是讲今天所有企业的发展如果没有一个存量足以支撑你现在的现金流，你就不会存在，这是大家最会做的部分；第二个部分就是你有没有一个成长的曲线，也就是除了存量之外有什么新事业或者新产品，能够支持你未来作为第一的高速发展的支撑点，如果没有，大概率很快会碰到发展的瓶颈；第三个部分就是你有没有市场洞察，对价值移转的一些趋势做出提前布局，就是所谓的新兴的事业。

当年我们给华为咨询的时候，任正非有一个非常厉害的能耐，他会把这种西方的管理哲学变成农民语言，他就把这三阶段总结为“吃在碗里，看在锅里，也要种在田里。”大家一听就懂了。他就说，以后做事情呢，每个事业部都不要只告诉我现在要做什么，要告诉我目前吃在碗里要吃个够的是什么？看在锅里准备要烹出来的有多大？是什么？再来我们要去田里种哪些种子？

因为现在整个AI、数字化时代的来临，所以种在田里的大概率会跟数字化的战略有关，会跟气候相关，气候绝对是一个大趋势，即使你不是做光伏产业，也会被要求减碳，将来制造的所有的制成用碳都要尽量的减少，不然碳足迹一追踪下来企业会产生巨大的成本。要种在田里的技术的发展像AI、像碳足迹、像智能化等，要种在田里的一些要素不是只有科技而已，还要包括管理的应对、全球生产基地的应对、工艺的应对等等，都要去思考。

一个企业如果没有这样连续性的三波段，那你要永续经营就会很困难。

生存法则六：建构战略控制点

你所经营的行当真正的竞争本质是什么？我们把它叫做“战略控制点”。这是哈佛大学提出的一个概念，各行各业所做的不同的产业，不同的产品一定有他的战略控制点。战略控制点分不同的层级，越是往上的层级你如果拥有这种能力，越能够最终获胜，或是越占最大的份额。

我举几个例子，大家可能更容易理解。

比如家具行业的战略控制点是什么？有人可能觉得是“绝对的市场份额”，我说不对，因为做家具的市场份额是怎么样的？有好产品就会市场份额大，没有好产品市场份额就会掉下来，所以市场份额不是你的竞争本质。像滴滴、快滴，市场份额就是他的竞争本质，滴滴当年在创业的时候为什么要烧钱？烧了几十亿，他在做什么事情？在获得市场份额。全国14亿人口，如果只有1,000万人用滴滴，只有50万辆车用你滴滴，你觉得这样好玩不好玩？非常不方便吧，那些出租车司机会来挂靠你吗？因为他要找一个客户很困难；如果只有50万辆车，放到全国，我要约一部车就要等半天。所以为什么要烧钱？我要在最大的范围之内把快滴打败，所有全国想搭车的人都上我的平台，所有想要拉客户的出租车、专车都上我的平台，这才叫做真正的市场份额。

再举个例子，假设微信只有两个人在上面玩，好玩吗？打电话就好了，如果只有我们这一屋子的人在微信的平台，也不会好玩吧，但是如果是今天全国的人都在这个平台上，好玩不好玩？太好玩了。

所以市场份额经营的本质是什么？市场份额对哪一个行业很重要？你这个行业任何的一个成员，无论是客户也好、供方也好，一起进来彼此获益的时候，市场份额对这个行业就特别的关键。滴滴是这样，微信也是这样，而家具行业一个买家进来，对另外的买家有好处吗？加入一个供应商，对其他供应商有好处吗？

再来看华为，任正非在看手机这个行业的时候，这就谈什么是战略控制点。手机的战略控制点就是两个：第一个芯片，第二个软件开发。所以华为成立海思的同时，还买了IBM的半导体。关于软件开发，咱们这么多国内的手机厂，小米为什么走不出去？为什么只有华为走出去，因为华为是全世界少数可以跟Apple、三星做软件授权，彼此互相授权使用的一家公司。小米一走出去会被告，因为他模仿了很多别人的东西。

富士康是怎样做的？富士康是在整个价值供应链上面的全程掌握。富士康买了Sharp的 OLED工厂。他为什么去买OLED的工厂，他就知道将来有一天如果苹果跟三星激烈对抗的时候，三星会利用他的OLED供应链去控制苹果手机的销售。全球大概只有两三家的OLED做得好，其中夏普是一家。夏普经营困难的时候富士康就大胆的出手把夏普给吃下来，他吃下来目的是要帮他的客户解决问题。所以他形成了全价值链的这个控制点。

我曾经做过一家快时尚行业的企业，做快时尚基本上就是两个事情，第一个是一定要有一套机制去时时的追上全球或者全国的时尚周期，因为时尚业的生命周期只有15天；第二个事情是持续的成本优势。富士康做苹果手机，每单的平均获利才3个点，可是富士康的股价并不低。

经常有客户问我一个问题：“我们现在面临的到底我是要份额，还是要利润率？”这个事情你要怎么样来看呢？如果你今天降了价而可以获得很大的量，创造了你的资产周转率，降价降得再低都可以把别人统统杀掉，为什么不可以呢。就像刚刚说的快时尚，像富士康，他们建构的一个经营能力叫做什么呢？叫做持续的低成本的能力，他有一个不断的反省机制，不断的怎样创造持续的低成本，虽然获利只有3%，但是他的资产周转率特别高，把所有做EMS的行业对手都干光了。到底要低利润接单，还是只接高端的，这个真的不是一言而定，要看你自己定的整个战略是要怎么走。

这就是我们作为企业，在战略控制点上面的看法，很重要的是你必须要持续的在战略控制点上面投入，构筑你在战略控制点掌握的壁垒，任正非说过一句话：没有什么红海蓝海，就算是红海，因为你的能力超群也是蓝海，哪怕是再蓝的海，你的能力不行也是红海。

生存法则七：设计创造利润的业务模式

当你掌握了一些控制点之后，重要是什么呢？如何把这些要素变成一个业务模式。

我举一个过往在IBM做的事情的例子。IBM以前是做大机的，我们的价值主张就是我的硬体很可靠，我做的事情就是把大机从设计到销售，靠品牌卖给客户，赚卖大机的钱。后来很多企业也会做大机，我们不得不转型。我们就说我们不能只跟大客户做，我们必须大大小小的企业都要做，那做什么事情呢？我们教客户如何把信息的工具用来作为企业经营，因此我们成立了咨询部门。我们帮客户做的事情就是怎样全方位的实现你的业务结果。接下来，我们靠技术的专利，还有我们掌握客户的关系，最后做的就是服务，帮客户呈现效果，这就是整个业务模式的转型。

讲到这里可以说是战略循环的一个闭环了。当你要考虑一家公司生存法则，必须要从经营者的角度，怎么样经营一家企业的战略来驱动所有公司的变化，一定要有理想、有兴趣，要持续的经营，你才会存在。用你的理想、用你的热情以战略来驱动我们往下的经营，才是整个战略循环很重要的。

生存法则八：不断推动战略举措

当一家企业的战略已定完的时候，要达成战略，是要把你内部的一些障碍排除的，所以要做很多转型的举措。你要做多少个举措才够呢？这是麦肯锡所做的调查：

如果做四个大转型，你的战略要落地大概是比较有把握，100%；一个都不做大概机会很渺茫；做两个能达到16%；做三个能达到40%。

所以整个做战略的过程中，在企业内部至少要做四个大的转型。

在我们所做的调查里面，如果企业要做四个大的转型，大部分国内企业会去做什么事情？很多企业第一个想到的是降本，其实降本通常在外国企业是最不会做的事情，因为一降本就是在自己的利润里面降，你的价值移转会很快下来。

那怎么做？

第一个要根据价值移转细分客户市场，选择好的业务组合，然后创造好的产品组合，这是作为战略的很重要的开端。所以你可以看到同样产业的公司为什么估值有高有低。很单纯的专注的做一个是不是好？是好，但是你一直很专注都不变化，绝对不好。一定要转型，沿着几个方向来做出变化，把你的业务组合和产品组合，随着趋势去做出适当的变化，这是一个很重要的概念。

第二个是沿着战略的并购。并购通常也是你达成战略的一个重要因素，或者并购技术，或者并购市场，或者并购什么？一定要想清楚。

第三个才是运营、产品、降低成本、改善供应链。

未完待续。。。。。

END

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