（五）第三次调整

上文对J公司的老板文化有过讨论，M希望把这个讲明白，才能更理解J公司出现的问题，故再进行一番赘述：

对于J公司来说，有一种奇怪的忙碌，老板P的想法很多，看见一些新生事物，有些已经锣鼓喧天的行业，自己也想尝试一下，经常出现的局面就是P的每一个决定，单独看可能都没有错，但真正的问题是：上一个决定还没有变成结果，下一个决定已经来了。J公司的项目越来越多，“忙碌”的人越来越多，但真正重要的事情，没有一件做的好，P不断改变方向，整个组织不断重新出发。很多项目投入人力，物力和财力，有的明知道不可为而为之，有的项目即使发现商业模式经不起推敲，但舍不得沉没成本，硬耗了几年，最后都得搁浅。对于J公司来说，真正的危险和付出的长期的沉重代价是：组织已经开始习惯老板不断改变主意。P说的重点，可能只是今天的重点，聪明的员工会开始改变自己的行为。他不会马上投入，他会等等，他认为反正变来变去，先别太认真，所以从上至下习得一种组织行为：等待。J公司真正损失的，是战略信用。很多老板最大的问题，不是看不到变化，而是看到每一个变化，都觉得公司必须变化。老板的大脑每天都在升级，但组织不是大脑，组织是一套需要时间才能产生结果的系统。所以P觉得自己越来越着急，组织却越来越慢，员工越来越缺失执行力，其实，是组织学会了保护自己。

M认为，如果一个组织的方向主要存在老板脑子里，那么老板离开以后，企业很容易失去方向。老板即使想法多，为了抓住趋势产生而战略焦虑，那些所谓的管理层，应该有战略解码和收敛的能力和魄力，要在长期经营和管理企业的过程中让一个企业形成一套稳定的价值判断体系，只有这样员工才有长期主义的思考，才会有主人翁意识，才会关注真正的问题：他们会关注每一次的变化和我的客户、能力、资源以及长期方向到底有什么关系？老板P想法多，能力强，看到的机会比别人多，但如果每一个新的想法都变成组织的新方向，组织付出的是重新出发的成本，以及误伤优秀员工惨痛代价。战略最大的价值之一，就是减少组织每天重新做选择的成本。

这一年的三修会结束后，J公司又开始了调整，委任H成立一家商业公司，建设XX云平台，这家商业公司干嘛的呢，先看看它的愿景：XX云(上海)商业管理有限公司是J公司旗下打造的以泛金融产品营销和推广为核心业务的数字化、智能化营销服务平台公司。公司致力于在5年内成为国内最大的泛金融行业渠道伙伴、灵活就业人员的一站式微创业服务平台。M说，这个愿景是他写的，简直是unbelievable，惊天地泣鬼神，。有个J公司的资深老员工对M说，什么云不云的，什么从地上到天上，不就是线下拉皮条业务变成线上拉皮条业务。M竟无以辩解。

M拆解一下这个愿景：

1、J公司有6大业务板块，分别是保函生态，车资产生态、房资产生态、人力资源生态、供应链生态、消金业务生态，这些业务要上云，逐步标准化，线上化。

2、XX云平台应该是一个撮合平台，把资金方、资产方进行高效撮合，形成线上化标准产品。

3、平台不仅经营自营产品，还有代理产品。

4、盘活J公司大量的B端渠道商，渠道商在XX云平台上展业，进行交叉营销，ABCDEFG产品都可以代理，可以居间。

5、发展个人经纪人，不管是银行客户经理，保险代理或者是灵活就业者都可以在XX云平台上展业，赚取佣金。

6、XX云商业公司作为J集团的营销端口，未来所有J公司条线都要付营销费，实现内部市场化。

7、这个平台既做B端，又做C端，有可能加入G端。

H走马上任后，给团队画了一个巨大的饼，这个商业公司未来是要上市的，初创团队都是原始股东，只要好好干，一定可以获得可观的回报，早日实现财富自由。这个伟大的使命还有一个非常顺口的目标：百万亿，新增100个B端渠道商，发展1万个经纪人，创收不低于1个亿。

M还是比较冷静的，对这事做了些详细的剖析，提出一些见解，但是没人在意，总之，P提出来的战略构想，就要干，就是如此的简单粗暴。

1.这个XX商业公司的商业模式是什么？盈利模式是什么？能做模型测算否？核心竞争力是什么？客户是谁？

2.J公司自己有没有可以线上化、标准化可以批量获客的产品？

3.如何打磨自己的明星产品及产品矩阵，聚焦哪些方向？

4.J公司是中间商，没有直营团队，靠渠道商层层代理，层层加价，这么低的利润怎么覆盖成本？

5.J公司对渠道商是弱管理型，对渠道商来说，赚钱与否是屁股决定脑袋的事，不赚钱就没有管理抓手，就没有粘性，产品和渠道都乏力，平台靠什么生存？

6.平台自营和三方产品的比例如何，能不能做到上下游隔离？资金方、资产方的系统能否接入？接入后，用户怎么留在平台？用户如果不能留存，服务、售后，数据沉淀怎么做？如果仅仅是居间平台，你又如何获客，持续获客？

7.按照XX云商业公司的愿景，你的初始团队结构是怎样的？需要引进哪些人才？

8.XX云商业公司的阶段性规划是怎样的？百千万的目标拆解在每个阶段，你的策略是什么？

9.围绕目标达成，你的预算怎么定，有没有初创资金池？

10.J公司能为XX云商业公司提供哪些孵化支持？政策如何配套？

11.平台涉及金融业务，监管备案，平台备案，合规风控等等怎么做？谁来做？

12.内部分润政策怎么定？J公司条线有自己的营销端口，为什么要用你的？

M努力回忆，还有一些不记得了，J公司大部分人的心态就是打一份工，有工资拿，有活干就行了，不是自己部门的事，跟升官发财无关的事，领导不关注的事，基础能力赋强的事，传承沉淀的事，H、L还有更多的J公司管理层没人在意这个。如此荒唐，如此草率的商业决定，背后仅仅是因为P的构想？背后的原因似乎不这么简单。

为了更好地实现这个愿景，J公司构建了建设方，营销方，服务方三个部门协同作战。建设方是J公司旗下的“科技”公司，这个时候协调了大A参与进来，大A是B角，H是A角，大A调动技术资源开始平台的建设，同时在科技公司内部调动了没有运营经验的小K和小Z两个小伙子，外招了1个小J。服务方是L带着M和W做流程制度、协议、产品手册、商务政策等方面的综合服务支撑。营销方是J公司在全国设立的五个大区，各有1个总监带若个业务经理。

还有1个小插曲，H为了让初始业务聚焦，调动了房生态业务的团队，以房产助贷业务作为切入点发展经纪人。大A因为比较了解J公司的尿性，没有直接往孵化APP的目标去干，先做小程序。

就这样，一帮人吭哧吭哧干了小半年，各种会议，各种专项汇报，各种复盘，结果搞了个“毛坯房-XX云小程序”出来，这个“毛坯房”上面整合了J公司部分产品，但是不能展业，不能产生交易流程，就是个展示平台。其实，不管是建设方，营销方，服务方没有人看好这个构想，因为都知道J公司的经营和管理，产品和服务都不适合互联网营销，不适合大数据营销。经营管理上，你还是传统企业的管理思维和链路，高度集权，决策链条长，决策机制复杂，没有充分授权。产品和服务都是线下属性，且是撮合业务为主，助贷业务又不能上。自己没有适合互联网营销的产品，何来数据，自己传统业务产生的数据无法合法、合规使用。完全没有互联网基因，又没有独立的孵化体系，这些尝试何尝不是自找苦吃，浪费资源？这项工程又因为高层的新思路带来了一次大的调整，H回到消金事业部，G来分管这个项目，后来小J骂骂咧咧离职了创业去了，小K走了去了长沙，小Z考事业编走了在一家国企子公司。大A换了思路，开始先不管老子，孵化儿子“展业宝”，L增加了小A（接手M部分工作），两个小姑娘Z，一个负责产品，一个负责运营。

写到这里，M想告诫朋友们，这样的项目在J公司经常有，如果你是行业精英，大咖，想来J公司做一番事业，实现一番抱负，追求成就感，那是不可能的，因为几乎没有成功的项目，短命是永恒的主题，不要拿自己的职业生涯做赌注，不要拿自己的青春开玩笑。有深层次原因的，不是凭一己之力可以扭转乾坤，化腐朽为神奇的。

1、除了3个执行总裁，其他人没有真正的实权，其他人都算中层，财务、人事权都不在你手上，没有决策权。最后还得P决定。

2、J公司实行执行总裁轮值制，今天锣鼓喧天，明日就有可能偃旗息鼓。

3、如果你是做产品，做新项目的，J公司的逻辑就是投入就马上要回报，不会给你太多打磨产品和市场试错的时间。

4、资源配置很少的，能不花钱就不花钱，能白嫖就白嫖。要申请资源投入，比政府企事业还难，决策流程冗长，1块钱要花出100块的效果，内部调研人多嘴杂，一堆屁都不懂的人随时等着给你提意见。

5、要搭班子，建团队，优先内部调配，如果没有，你就先光杆司令干着，或者给你调几个管培生，大部分情况是有了成绩才能招兵买马。当然，因事而论，M也同意有些业务先小步快跑，最小单元作战，探索出路径后再投入的做法，但是有些跨行业，跨领域，专业性很强的业务，没有专业人才就很难起步。当然，你更要警惕，你在烹制一道菜的时候，食材，工序，火候，人手等等你决定不了的情况。

6、一定要警惕已经是红海市场的项目，J公司有特殊癖好，“癞蛤蟆想吃天鹅肉”，屁股决定脑袋的事没少干，比如，做购物商场，做用工超市，做文旅，做招投标平台等等，常常是一帮人披星戴月干活，最后结果是散是满天星。既要又要还要是J公司的基操。

7、外面的经验带不进来的，要发展，就得重置自己，想办法融入，融入的办法是要拜好码头，拜错码头，最后是要被扔到海里的。

8、如果你手上有资源，尽可能干资源变现的事，变完就走，但是，在J公司要变现资源，也不是这么容易的事，J公司的产品和业务是否符合市场规律，、J公司在市场上的口碑、J公司的风控偏好，J公司领导的眼界和魄力，J公司内部复杂的人际关系和竞争关系，J公司内部团队的配合度、专业度等等，都是影响你资源变现的因素。从0到1的事不要干，从1-N的事擦亮眼睛干，资金资产两头撮合的事不能干。如果你手上的资源不具有排他性，要做好隔离。没有节操的事经常发生。

9、职级不重要，J公司总裁，副总裁，总经理，副总经理一大堆，就是个名头，要去，能拿到手的薪资谈好即可，画饼不要听。J公司某个阶段400多员工，管理干部约100+，技术人员130+，普通员工100+，还有其他（食堂，打杂，XX书院的，项目公司的等等）。