调研人：杭州第十四中学 郑欣然
调研时间：2026年6月-7月
调研方式：实地走访座谈、企业资料研读、行业数据整理、案例分析
个人前言：
我与圣奥结缘已久。9岁时，我便参与圣奥公益项目，奔赴武义、浦江山区，为全省1000余名留守老人拍摄肖像；此后又受邀在圣奥 “小候鸟”暑期班分享英语学习经验；我还组织几十名同学走进圣奥科创园开展职业探索。出于对浙商企业出海之路的浓厚兴趣，加之未来立志攻读商科专业，我专程在今年暑期深入圣奥开展实地调研，系统梳理这家本土龙头企业的全球化布局路径，总结经验、剖析短板，形成本报告。
圣奥科创园
圣奥集团始创于1991年，总部坐落于杭州萧山，是国内办公家具行业头部浙商企业，主营健康智能办公空间整体解决方案，产品涵盖办公、教育、医养全品类家具。
经营基本面：2025年企业总营收37.01亿元，全球员工3500余人；钱塘智造基地实现全流程智能制造，累计拿下全球专利1870项，斩获欧美 IF、NeoCon 等国际设计大奖 40 余项，牵头制定 77 项国内外行业标准。企业每年将不低于总营收3.5%的资金投入研发，持续夯实创新根基。
全球化基础：产品远销全球130个国家与地区，建成近300个海外营销网点与品牌展厅，稳定服务181家世界500强、307家中国500 强企业客户。2020—2024年，海外外贸业务年均复合增长率突破30%，2023年海外营收同比增幅高达45%，海外业务已经成为企业增长的核心新引擎。
核心战略：坚持“品牌全球化、服务本地化”，走出“贸易出口 —全球研发—海外建厂— 全域渠道”三步走路线，摆脱行业 OEM 低价代工内卷，打造中国自主品牌出海标杆。
二、圣奥国际化发展历程与布局
圣奥集团董事长倪良正接受郑欣然采访
圣奥集团董事长倪良正在采访中提到，圣奥核心客群为全球、中国500强头部企业，包含大量海外跨国企业，只有走国际化道路，才能贴合全球行业标准，匹配高端国际客户的多元化需求。
全球办公家具行业顶尖水平集中于美国、欧洲、日本，圣奥立足国际化发展，旨在带领中国办公家具行业跻身世界一流，打造中国自主的全球优质家具品牌。全球市场做强的关键在于深耕美国核心市场，如同国内企业必须扎根一线核心城市，布局核心海外市场是企业全球化突破的关键。
（一）国际化三阶段总体综述
第一阶段（2002—2017年）：贸易出海。以广交会为起点，依靠国内产能向外输出成品家具，搭建起 2000 余家海外经销商网络，业务覆盖东南亚、中东、拉美，完成海外市场初步试水，但长期停留在 “中国制造、海外分销”模式，利润偏低，还频繁遭遇关税壁垒、海运滞后等难题。
第二阶段（2018—2021年）：研发先行出海。搭建“1+N”全球研发体系，把设计中心前置到欧美市场，产品对标国际环保与低碳标准，拿下高端项目入场券；同步在美国、俄罗斯、新加坡设立海外子公司，由批发贸易转向直营 + 经销双渠道，品牌溢价大幅提升。
第三阶段（2022年至今）：产业链本地化出海。落地墨西哥海外智造工厂，对冲中美贸易关税；线下旗舰展厅 + 线上跨境电商双线并行，构建 “国内总部 + 海外研发 + 海外制造 + 全球渠道” 的完整全球化产业链，真正实现从卖产品到输出整体办公解决方案的跨越。
（二)六大全球化核心布局
1. 研发全球化布局，筑牢品牌高端壁垒
圣奥打造“1个总部研究院 + N 个海外设计中心” 的创新网络：国内萧山总部作为中枢，在德国柏林设立欧洲研发中心、美国芝加哥设立北美研发中心，长期对接米兰理工大学等海外高校，就地捕捉欧美混合办公、低碳办公的前沿需求。
数据支撑：
全球研发团队中外人员配比达到 6:4，外籍设计师集中负责欧美市场产品迭代；
近五年海外研发中心累计产出新品 320 余款，其中100%可满足欧盟 E0 级环保、美国绿色采购标准；
One For All 可回收家具等多款产品拿下 NeoCon 国际大奖，仅北美市场低碳系列产品订单每年保持38%以上增速；
依靠全球协同研发，圣奥彻底跳出国内低价同质化竞争，高端项目订单占海外总营收比重提升至 62%。
2. 深耕美国北美市场，打造海外标杆市场
美国是圣奥第一大海外单一市场，也是自主品牌攻坚的主战场。
布局进程：2021 年成立美国全资子公司；2025年正式落成芝加哥13000平方英尺旗舰体验中心，配套达拉斯海外仓；组建包含销售、空间设计师、售后人员在内的本土团队，彻底告别仅依靠国内业务员远程接单的旧模式。
经营数据：
目前全美发展本土合作经销商 186 家，覆盖全美 42 个州；
2024 年美洲区域营收占圣奥海外总营收的 46%；
圣奥美国芝加哥展厅
芝加哥展会单次接待本土设计师与企业采购商 300 人以上，稳定拿下谷歌、可口可乐等跨国企业区域办公改造项目订单；
依托本地化展厅，政企工程项目成交率相比纯外贸模式提升 57%。
3. 开拓中东市场，抢抓基建红利
紧跟沙特“2030愿景”绿色新城建设机遇，中东成为圣奥第二大增量市场。2025年11月，圣奥在沙特利雅得落地1200平方米中东高端体验中心，现场吸引200余位本地建筑设计师、基建承包商参会，快速打入中东大型政企基建项目供应链。
郑欣然采访圣奥国际营销事业部中东项目部大区总监顾亚芳
“中东合作首要原则便是诚信。”圣奥国际营销事业部中东项目部大区总监顾亚芳表示，当地人极度重视个人信任，客户先信任销售人员个人人品，再信任企业，对业务人员素养要求更高。同时在交往中，也要尊重当地习俗和文化，例如：握手、递送物品必须用右手。采访中，她还分享了多年前入境伊朗因未戴头巾被拦下，无奈返航迪拜的亲身经历。
业务数据：
当前在阿联酋、沙特、卡塔尔共设立7座品牌展厅；
2020—2025年中东业务连续五年保持年均35%以上增长；
大型公共建筑整体办公方案订单占中东业务总量70%，单笔项目平均订单金额是普通家具批发订单的8倍；
2025年来自中东的海外经销商参会人数占海外经销商大会总人数的25%，中东渠道生态日趋成熟。
4. 落地墨西哥海外工厂，实现制造本地化
圣奥墨西哥工厂
为破解北美关税加高、远洋海运周期长两大痛点，圣奥迈出重资产出海关键一步：在墨西哥蒙特雷华富山工业园投资建设首座海外生产基地，厂区占地13万平方米，2024年全面投产，专门服务美国、加拿大、拉美全境订单。
核心运营数据：
工厂投产后，产品交付周期由原来国内发货的45天缩短至7—10天；
规避25%的对华家具进口关税，综合物流+关税总成本下降29%；
这座海外工厂规划产能可满足美洲市场60%以上的产品需求；
圣奥国际事业部总经理施银娇表示，办公家具生产周期长、海运耗时久，除了墨西哥建厂以外，后续还计划在印度、欧洲、非洲陆续建厂，把产能布局到目标市场周边，缩短供货周期，优化全球供应链。
5. 跨境电商线上渠道，补齐零售短板
线下大客户项目之外，圣奥大力布局跨境电商，开辟中小B端与海外零售市场，形成线上线下互补格局。
发展历程与数据：2019年正式组建专职电商团队，当年销售额仅 800万元；2022年线上营收突破2亿元；2025年跨境电商业务规模超过 3.6 亿元，目标 2026 年冲击 10亿元大关。
平台布局：全面入驻亚马逊、Wayfair、乐天等主流平台，同步搭建独立品牌站，业务覆盖北美、欧洲、日本、印度12个国家；2021—2022年电商业务年复合增长率高达 270%，升降桌、人体工学椅等线上爆款常年稳居平台类目前列，有效对冲线下工程项目订单波动风险。
6. 注重客户沟通，凝聚合作伙伴合力
圣奥国际营销事业部总经理施银娇与郑欣然亲切交流
圣奥国际营销事业部总经理施银娇在采访中提到，出海不能只比拼产品和价格，要体察客户需求，提供有温度的解决方案，践行企业“成为全球用户信赖的办公生态服务商”的愿景。
她分享了 2023 年伊拉克千所学校建设项目经历。面对客户原本打算在广州采购的局面，团队凭借诚意邀请客户到公司考察。在接待中充分尊重穆斯林习俗，配备母语工作人员，不谈产品价格，深入交流当地教育与青年发展问题，打动对方。即便报价高出同行 10%，依然拿下订单。
圣奥注重与客户的面对面交流，常态化举办一年一度全球经销商合作大会，盛会规模空前，吸引来自全球40多个国家的200余家合作伙伴齐聚一堂。许多海外客商是第一次来到中国，海外客商真切感受到中国经济飞速发展的强劲活力。特别是前往圣奥总部科创园实地参观，亲眼见识到圣奥集研发、生产、展示于一体的现代化产业基地，纷纷赞叹“amazing”。科创园占地113亩，总建筑面积达29.56万平方米，其中展厅面积就有8万平方米，是全球最大的办公家具展示厅。
一年一度的经销商大会搭建起面对面深度沟通的优质平台，有效拉近集团与全球经销商之间的距离，不断加深彼此了解、厚植合作友谊，消除跨国沟通隔阂，极大推进全球业务协同落地，为集团全球化长远发展筑牢稳定、紧密的海外合作体系。
三、全球化进程中的现存问题与对应建议
结合商科课堂所学的跨国经营知识和本次实地调研，我梳理出三方面问题，并提出可落地改进方案。
（一）全球化复合型人才缺口较大，人才梯队建设滞后
倪良正董事长表示，人才是国际化核心根基：企业国内外发展的核心竞争力均为人才，有人才才能破解发展难题，支撑企业全球化布局。
现存问题：
1.既精通国际贸易法规、海外工厂管理，又熟悉欧美大客户招投标规则的跨界人才严重不足；目前海外子公司中层岗位仍大量依靠国内人员外派，外籍本土高管占比不足 15%；
2.外派员工存在语言壁垒、生活适应难题，平均轮岗稳定周期不足 2 年，人员流动性偏高；
3.国内总部、墨西哥工厂、中东子公司之间岗位轮岗机制不完善，统一管理标准很难快速落地。
改进建议：
1.校企定向联合培养：与省内重点高中、高校商科、国际贸易、工业工程专业搭建实习通道，开设跨国运营实习营，提前储备青年人才；借鉴校企合作 “未来成长营” 模式，定向培养外贸与海外管理后备力量。
2.提高本土外籍管理层占比：把海外子公司销售、法务、项目管理岗位优先开放给本地人才，把企业文化培训、品质标准做成多语种标准化课程，降低中外团队磨合成本。
3.建立双向轮岗制度：每年安排国内骨干赴墨西哥、美国基地驻点学习，同时吸纳海外本地员工到杭州总部培训，打通全球管理人才流动通道。
（二）全球数字化协同管理
水平有待加强
现存问题：
1.杭州智造基地、墨西哥海外工厂使用两套生产管理系统，订单排产、零部件采购、质量数据无法实时打通，跨国供应链信息不同步；
2.跨境电商、海外经销商、海外工厂库存相互割裂，容易出现美国仓货物积压、部分款式断货，2025 年上半年就出现多批产品库存预判失误，造成货柜滞销仓储成本上升；
3.全球客户档案、项目报价尚未纳入统一数字化平台，各个区域市场价格体系难以统一管控。
改进建议：
1.上线统一跨国 ERP 系统，把国内总部、美洲工厂、中东分支机构的产能、库存、订单数据全部纳入一张数字网络，实现全球供应链实时可视；
2.引入大数据需求预测模型，分北美、中东、欧洲三大区域测算销量，精细化管理海外仓备货量，减少滞销与断货；
3.搭建全球客户数据库，统一品牌报价体系，规避不同区域经销商低价串货，维护 Sunon 全球定价体系稳定。
（三）跨文化管理矛盾凸显，
本土化运营仍需深耕
现存问题：
1.墨西哥工厂受当地劳工法规、工会制度约束较多，国内的绩效考核、排班管理制度无法直接照搬，中外管理理念冲突偶有发生；
2.欧美员工重视工作边界，中东合作伙伴商务礼仪、项目谈判模式和国内差异巨大，国内团队容易出现沟通节奏不合拍；
3.品牌传播仍然带有浓厚的中式企业宣传风格，缺少贴合欧美设计师社群、中东本土商业圈层的本土化内容，大众品牌知名度仍落后于欧美老牌家具企业。
改进建议：
1.为海外工厂配备熟悉当地劳工法律的本土 HR 团队，因地制宜调整考勤、绩效、休假制度，做到制度合规、文化兼容；
2.制定多语种商务沟通手册，针对北美、中东两大市场分别打磨商务谈判、项目对接模式，尊重不同地区商业文化；
3.深度绑定海外本土设计师协会，持续参加 NeoCon、中东国际建材展，多打造标杆样板工程，用本地化案例提升 Sunon 在海外高端圈层的品牌影响力。
郑欣然采访圣奥外籍员工
四、结束语
作为杭州第十四中学的高中生，长期近距离观察圣奥这家浙商企业，我真切了解了中国民营企业从“产品出口”迈向“品牌出海”的完整历程。从早期单纯卖家具，到全球布局研发中心、远赴墨西哥建厂，再到线上跨境电商与线下海外展厅双向发力，圣奥走出了一条稳扎稳打的全球化道路。2020年以来海外业务连续多年保持30%以上的高速增长，充分证明自主品牌完全可以在欧美高端市场站稳脚跟。
同时，本次调研也让我看到跨国经营普遍面临的人才短板、数字协同、跨文化管理难题，这也是未来商科研究值得持续探索的课题。如果能够补齐人才梯队、全球数字化管控、跨文化运营三块短板，圣奥完全有机会跻身全球办公家具行业第一梯队。
这次走访调研更加坚定了我攻读商科、研究浙商国际化战略的理想。未来我会持续跟踪圣奥的海外布局，把本土龙头企业出海案例作为长期研究课题，努力用经济学知识读懂中国企业走向世界的商业密码。