在持续不确定性与AI技术浪潮交织的新时代，企业正面临战略重心与组织能力的双重考验。本报告基于对宏观趋势与企业实践的洞察，旨在为人才管理和领导力开发提供导航参考。
一、宏观视角下的企业经营和组织目标的取舍与变迁
81%的组织认为在增量有限、增长承压、利润摊薄的经营环境下，向内挖掘效率红利成为最直接、可预期的生存手段。 50%的组织认为“培育领导者梯队”、“推动领导者的角色转型与领导力提升”、“吸引与保留顶尖人才”是承载战略的关键杠杆。
这三项高度关联的关注点，共同指向一个核心命题：现有团队能否走向未来？在存量竞争时代，顶尖技术人才和复合型业务人才，是执行AI战略和探索新增长点的稀缺资源，“抢人”就是“抢未来”。
44%企业认为需要探索如何实现人与AI的有机协同，重新定义岗位职责，培养员工与AI协作的能力，从而释放新的生产力。同时，也意味着需要构建更智能、高效的数字化工作环境。
25%的企业认为需要“推动企业文化重塑”及“保持与提高员工敬业度”。文化和敬业度通常被视为“锦上添花”，而非驱动业务的根本，因此在企业资源高度稀缺时，这一软性投资暂被搁置也是必然。企业在极限压力下优先选择先打赢仗，再谈情怀。
二、AI时代的领导力风向标：理性与感性兼备，技术与人文并行
自我领导力：务实的学习应用 vs. 本质的好奇开放
三、变革常态下人才盘点的智能洞察与战略链接
在变革常态的时代背景下，企业中高层领导力的有效开发与配置，离不开精准且前瞻性的人才盘点机制。调研结果显示，在过去两年及未来两年，人才盘点在盘点标准、角色、工具和结果运用上均呈现显著变化，企业人才盘点机制也正经历从“周期性管理动作”向“持续性战略校准系统”的演进。这不仅是对宏观经济变局和AI技术浪潮的积极响应，更是企业为构建适应未来领导力生态所做的深层布局。
【标准精细化，角色全景赋能】
1.标准之变：从广义的变革适应到深度的特质挖掘
近两年，企业在盘点标准层面优先通过“敏捷构建/更新领导力模型”来快速响应变革，显著提升对“业绩/绩效” 和“潜力/领导力” 的双重关注。这体现了一种务实逻辑：在不确定性中，既要识别能交付当下结果的人，更要寻找能适应未来的人。
未来两年提升计划中“领导力模型精细化”与“因AI时代要求更新领导力”位居前列，这一趋势预示随着企业AI战略的逐步清晰，企业不再满足于泛泛的“变革时代”要求，而是期待进行AI特异性的精细定制。同时，“对个性特质/价值观/文化的关注度提升”反映出企业意识到，在AI高度赋能的背景下，真正区分领导者优劣和驱动组织可持续发展的恰恰是AI难以替代的人文素养、价值观匹配和文化领导力。“对潜力与领导力”的持续关注 ，也强调了人才盘点是面向未来的战略性投资。
2.角色之变：从HR主导的程序到多方共治的旅程
过去两年最主要发生在人力资源部门和业务领导者的角色演变，标志着人才盘点从HR部门的单兵作战，转向HR与业务的深度协同。HR不再仅是程序执行者，而是为业务提供专业的工具、方法和流程引导。业务领导者“主人翁角色的提升”不仅确保了盘点结果的业务相关性和落地性，也能在实战练兵中夯实其识人用人育人的管理理念和能力。
未来两年计划重点转向“被盘点人体验提升”与“内部测评实施及解读专家队伍建设”，这一趋势反映出企业对人才盘点“以人为本”理念的回归，以及对专业能力内化的重视。人才盘点不是一个流程性项目，而是一个体验性项目，良好的体验能增强员工对企业人才导向的信任感、归属感和发展自驱力。而内部测评及解读能力的建设一方面是出于降本增效的考量，另一方面也是企业确保测评专业性、反馈及时性、解读深度与定制化，进而提升项目整体体验和有效性，必须补上的一课。
【当下实施效率与效果的错位】
1.唯绩效论的绝对主导
虽然企业对人才盘点标准体系的理念已经从“单一标准”向“业绩潜力复合”转型，但落到实操层面，“业绩/绩效评价”依然获得最高普及度和有效性评价。然而，即使是这项基石工具，其有效性与普及度之间仍存在17%的差距，揭示企业也逐渐意识到过度依赖历史结果而忽视环境因素、未来潜力的风险。在AI驱动的转型背景下，过去成功所需的技能组合可能迅速贬值，使单纯的历史业绩成为一个不完整的预测指标。
2.形式主义的陷阱
“述职”和“领导力360°评估”拥有较高的普及度和内部实施可及性，但与其有效性评价却形成了不小的差距。这表明企业在应用这些工具时，可能陷入了“形式大于实质”的困境。述职本应是领导者反思与成长的机会，但常沦为汇报业务结果的会议。360°评估本可提供多来源反馈，但若缺乏对评估目的的沟通共识、评估标准的客观性、后续的发展计划和有效追踪，就可能变成一次性的“打分秀”。
3.价值洼地的挑战
“BEI（行为事件访谈）”和“个性特质/价值观等测评”呈现出“低普及度、相对高有效性”的有趣反差，这两类工具恰是深度挖掘领导者“道”层面特质和未来潜力的关键。其低普及度可能是源于专业门槛相对高、成本投入大，同样也反映出企业当下在资源投入上的务实导向。然而，有44%的调研企业计划两年内“建设内部测评实施及解读专家队伍”，可见企业也在试图平衡短期与长期，道与术。
【数据分析智能与动态化，结果运用体系化】
1. 结果分析之变：从人才结构静态识别升级到智能化动态洞察
调研结果显示，近两年变化集中于“组织层面分析”和“人才缺口/风险点分析”，体现出企业对组织整体作战能力和系统性风险抵御的迫切需求，这也与务实增长的经营主旋律高度呼应。
未来两年计划提升的优先级转向“团队效能分析”和“智能化分析”，这意味着团队效能分析被期待更加立体和深入，可能包含团队结构、协作模式、文化氛围、风格互补、领导者对团队的影响力等多维度。后者则是企业在AI战略逐步清晰下的必然选择，AI的应用将极大提升盘点数据分析的效率和深度。例如：预测人才流动风险、推荐个性化发展路径、对团队协作效率进行量化评估等。
2.结果运用之变：从单点衔接到全链贯通
近两年结果运用的变化反映出企业对人才盘点结果落地转化的尝试和强化。“与IDP的衔接深化”直接将盘点结果转化为领导者个人的发展路径；与“组织级人才发展计划”和“人员调配计划”的衔接深化，则体现了盘点结果在宏观层面指导企业人才投资和资源优化配置的价值。
未来两年，与“组织级人才发展计划”、“人才池管理/继任计划”和“人员调配计划”的衔接深化依然是提升重点，这一趋势揭示了企业在人才盘点结果的运用上将向长期性、战略性持续布局，使人才盘点不仅支持零散的人事决策，而是体系化驱动战略级的人才储备与供给。
四、AI时代领导力发展的效率困境与出路
务实导向强化
“为经营利润和商业决策负责”和“业绩提升”始终占据领导力开发的高优先级，“管理技能提升” 和“管理角色转型”的显著提升也体现企业期望领导者能迅速适应新角色，掌握实用工具与方法，直接贡献于业务效益。这也与以“业绩/绩效评价”为绝对主导的人才盘点实践相呼应。
务实增长背后的价值困境
领导力开发的务实导向与“培养发展活动与业务需要结合不紧密”的挑战形成了核心矛盾，若发展活动与实际业务场景脱节，就会导致“培养效果难以评价”，这种脱节不仅削弱了领导力开发的价值感，也使得企业难以验证领导力开发的真正价值和投资回报。
认知与能力结构泛化
“前沿或跨界视野” 依然是领导力开发的重心之一。反映出在复杂环境下，单一视角已不足以应对系统性风险，捕捉跨界机会。只有多元视角持续碰撞、共融以形成新的链接，才有可能滋生创新。
结构泛化背后的策略盲区
认知与能力结构泛化需求的背后，是“人才培养需求模糊”这一核心障碍。当企业“不知道”要培养什么能力，缺乏对培养目标的清晰界定，领导力开发可能陷入盲目或表面。“培养手段不够丰富”也限制了领导者学习的深度和广度。
“道”与“术”的权衡
对“关键岗位经验积累”的关注度显著提升，而“自我认知与反思”仍受关注但有所稀释。这反映出在当前的紧迫环境下，组织在“道”（如深层自我认知、成长思维塑造、内核定力）与“术”（如管理技能、经验积累）的平衡上，略显重术轻道，以求快速见效。
道术兼修背后的资源瓶颈
重术轻道的权衡，与“讲师或教练资源缺乏” 、“用于人才培养费用预算不足”的痛点恰好形成了“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。深层次“道”层面的修炼离不开高质量的资源投入，而在极致资源约束下企业不得不作出艰难权衡。然而，“术”的可持续输出和可达到的巅峰状态往往离不开 “道”的稳定修炼，当下的短期实用主义，可能会影响领导者个人和组织的可持续发展。
【领导力发展方式的效率悖论】
悖论一 “广度覆盖”对“深度影响”的妥协
“线上自主学习 ”因其极低的边际成本与极强的可扩展性，成为覆盖最广人群、使用频率最高的默认选择。这是在“资源瓶颈”挑战下，企业追求发展普惠性的务实策略，但不可避免地牺牲了针对性、互动性与学习转化有效性。
悖论二 “高价值”与“高实施门槛”的矛盾
“关键岗位轮岗历练” 、“实践挑战” 、“行动学习” 等被认为有效的培养方式，本质上是对“务实导向强化”和“认知与能力结构泛化”培养重心的综合实践。但其普及度在企业内仍不算高，因其高度依赖业务侧深度协同、复杂周密的项目设计与管理、组织对风险和试错成本的容忍区间。从企业实践来看，已选择采用“组织内交流” 、“跨组织交流” 这类相对柔性、低成本的方式在一定程度上进行补位。
悖论三 “长期主义素养”在紧迫感下的让位
“导师制”、“教练辅导”、“基于测评与反馈的自我认知” 等侧重个人本质洞察与长期成长的“道”层面的发展方式，在使用普及度和有效性评价上未居前列。这也印证了在“道与术的权衡”中，企业资源明显向能快速应用于实战的“术”倾斜。
悖论四 “AI热潮”与“效果信心”的距离
AI时代下， “基于AI技术的学习”、“基于AI技术的教练”已经进入企业的视野。这表明企业正积极尝试以技术手段应对 “培养手段不够丰富”、“讲师或教练资源缺乏” 的挑战，探索规模化与个性化结合的路径，但其成效的验证与信任建立仍需周期，目前仍属早期探索。
【领导力发展未来展望】
传统学习方式的优化与补充
调研显示，在未来两年中，55%的组织仍然选择课程学习，“课程学习”仍位居计划提升的首位，“线上自主学习”位列关注的中游。在认知与能力结构泛化的需求下，线下和线上学习仍是获取前沿知识、基础技能和跨界视野的有效途径，其在可控性、标准化和即时获得感方面的优势暂时难以被完全取代。手段本身并没有错，需要优化的是学习内容和参与形式。未来挑战在于，如何提升“传统课程”的互动性、实践性和业务需求契合度，避免陷入“高频低效”的怪圈。
高价值方式的优先级回归
“关键岗位轮岗历练”成为未来两年计划提升的第二优先级（53%的组织选择此发展方式），“跨组织交流” 、“组织内交流” 、“实践挑战” 、“行动学习” 也均位于中高关注度。这表明企业已清晰认知到，“务实导向强化”的真正实现离不开实战历练。面对培养与业务脱节、培养效果难以评价的挑战，企业已试图通过增加真实情境的挑战性学习，将领导力开发更紧密融入业务，以求可衡量的学习转化与价值产出。
“道”层面培养的策略性提升
“基于测评与反馈的自我认知”（42%的组织选择此发展方式）在未来计划提升的发展方式中跃升第四，反映出企业已有意识逐步修正过往“重术轻道”的策略取向，认识到深度的自我认知与反思对于AI时代领导者个人心智修炼的重要性。而通过引入测评、反馈等发展工具，将能更结构化、本质地推动领导者的自我打碎、破壳与颠覆。
AI赋能培养的渐进式探索
企业对于“基于AI技术的学习”、“基于AI技术的教练”抱有一定的期待（23%的组织选择AI学习与教练），但目前仍被视作创新举措，非核心手段。这源于双重现实：一方面，当前AI工具在解决复杂领导力情境上的深度不足；另一方面，其效果仍需一定的验证周期，导致决策者持相对审慎态度，而非盲目追逐技术热潮。当下，企业更多是在应用AI提供个性化学习路径、实时反馈和模拟训练方面渐进式探索。
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