在当前的“法人管项目”模式下，部分企业总部在管控与支撑项目部方面存在失衡现象。总体而言，企业总部在管控项目部方面投入了较多精力，主要表现为重下指标、重检查、重考核。通过下达明确的项目指标，如进度指标、质量指标、成本指标等，企业总部试图确保项目按照计划推进；频繁的检查则用于监督项目部的工作进展和执行情况，及时发现问题并要求整改；严格的考核机制将项目部的绩效与奖励挂钩，以激励项目部提高工作效率和质量。

然而，在直接参与项目管理和为项目部提供支撑方面，企业总部做得还不够到位。许多企业将项目管理的具体责任过度赋予项目部，甚至出现“以签（责任书）代管”的情况，这实际上是项目经理承包制的一种变相体现。企业相关部门与项目的关联程度不够紧密，对项目部的支撑力度不足。一些部门存在“机关化”现象，主要职能局限于上传下达，未能真正深入项目一线，了解项目部的实际需求；部分部门对项目的管控手段较为单一，偏重于检查和罚款，缺乏有效的指导和帮助；还有些部门将工作重心放在能够直接增加部门绩效、奖励的业务上，例如为了创奖而创奖，忽略了对项目部的服务和支持，导致这些部门在一定程度上成为了“创奖部”。

企业对项目部支撑不足，使得项目部在工作中往往各自为战、单打独斗。项目管理成效在很大程度上依赖于项目经理和项目团队的个人能力和经验，缺乏企业层面的统一支持和指导，导致项目整体管理能力参差不齐，管理水平离散度较大。为解决这一问题，企业应加强后台对项目的支撑，实施集约化管理。分公司和项目部之间应加强经营管理职能上的一体化，淡化行政意义上的上下级关系，形成紧密协作的工作模式。同时，分公司以上的各层级也应切实履行职责，加强项目管理职能建设，为基层单位提供更有力的服务支撑，共同推动项目的顺利进行。

在法人管项目体制下，准确度量项目管理绩效面临着挑战，主要体现在目标责任成本的确定和成本还原工作存在不足。

“一次经营”的收益和风险通常留在企业层级，而项目部的责任成本需要通过标价分离（价本分离）来确定。标价分离是将项目投标报价与项目责任成本相分离，以明确企业与项目部的利益边界。然而，在实际操作中，由于市场行情的波动、施工条件的变化以及预算编制的准确性等因素影响，目标责任成本的确定往往不够科学合理。如果责任成本过高，项目部容易完成目标，可能导致资源浪费和成本失控；若责任成本过低，项目部难以达成目标，会影响其积极性和工作动力。

成本还原工作是对项目部成本管控成果的复盘，通过还原项目的实际成本构成，评估项目部在成本控制方面的成效。但一些企业在成本还原工作上做得不到位，无法准确核算项目的实际成本，难以客观评价项目部在成本管理方面的努力和成果。这可能导致对项目部绩效评价和奖罚的客观性和公平性受到影响，无法真实反映项目部的工作表现，进而打击项目团队的积极性，不利于项目的有效管理和企业的持续发展。因此，企业需要完善目标责任成本确定机制，提高成本还原工作的准确性和科学性，以合理度量项目管理绩效，激发项目团队的积极性和创造力。

现在市场竞争越来越激烈，项目创效空间越来越小，但是企业的期望值往往并没有相应调整，项目团队越来越难以完成责任目标。一定要清楚：“二次经营”空间是有限的，而且会越来越有限，把不合理的压力放在项目团队身上，不会有任何好处。企业要完善目标责任成本确定机制，客观衡量项目管理成果，做到目标合理、奖罚公正、激励到位。

应该看到，我们的集约化水平仍然不足，法人管项目体制还需进一步完善。持续改进“法人管项目”体制，实现项目管理的集约化、规范化、精细化、标准化、信息化。

“强总部、精项目”一定是项目管理发展的大方向。为了加强企业后台支撑，就必须加强企业层面的管理职能，推进项目管理职能的适当集中，可以将商务、技术的某些职能从项目部上移到企业层面，对各个项目部进行集约化的服务支撑。近年来，我们有的单位已经进行了卓有成效的推进，例如，某局在区域公司层面全面设置商务、技术、工程管理三个业务中心，效果非常好，他们深圳公司的第一分公司去年人均产值接近1000万元，今年预计将超过1000万元，没有后台的强力支撑是难以实现的。