一、想当灯塔工厂的企业很多，读过白皮书的高管几乎没有

上周，2026 年 6 月 22 日，世界经济论坛在大连夏季达沃斯年会上宣布：全球灯塔网络新增 16 个奖项，成员总数达到 238 家。其中，中国新增 9 家，累计 109 家，占比超过 45%。这是 WEF 历史上第一次把灯塔工厂新名单放在中国主场发布。

我注意到一个奇怪的现象。

这个数字说出来，所有人都会点头——「中国制造业真的强」。但如果你接着问一句：「你读没读过 WEF 那份《全球灯塔网络》白皮书？」，回答往往是尴尬的沉默。

不是没人知道白皮书的存在。是知道归知道，没几个人真把它打开过。即使打开了，也没几个人能读完。即使读完了，也没几个人能讲出白皮书里到底说了什么。

这是 2026 年中国制造业一个很微妙的反差——109 家「灯塔工厂」是结果，但白皮书是方法。所有人盯着结果，没有人研究方法。结果就是，所有人都想成为下一个灯塔工厂，但很少有人认真研究过「成为灯塔工厂到底意味着什么」。

白皮书是 WEF 和麦肯锡自 2018 年发起「全球灯塔网络」以来，每年发布的方法论总结。它不是新闻通稿，也不是颁奖词。它是一份写给企业管理者的「诊断书 + 路线图」。但在中国，这份路线图被严重低估了——很多人把它当成「灯塔工厂的获奖感言集」，而不是「企业如何重构自己的方法论」。

这是第一个错位，也是后面所有错位的起点。

二、错位一：把灯塔工厂当荣誉，而不是当范式

中国制造业对「灯塔工厂」这个词的用法，常常让我想起一个画面——

一个企业的 CEO 在年会上举起奖杯，下面的人鼓掌、发朋友圈、转发媒体软文。然后这个奖杯被放在公司展厅最显眼的位置，再过两年，奖杯上的字褪色了，没人在意。

这就是把灯塔工厂当荣誉的典型用法。它的潜台词是：「我们已经成功了，我们是世界一流了，我们可以对外展示了。」荣誉的逻辑是「展示给外人看」。

但 WEF 设计这套评选体系的初衷，从来不是「给世界展示几家明星工厂」。

6 月 22 日在大连的发布会上，WEF 先进制造中心的负责人 Kiva Allgood 把话讲到了根子上——「全球头部制造企业已不再局限于优化单一生产环节，而是对整体运营体系进行重构。新晋灯塔工厂印证，智能化深度渗透全流程，助力企业快速响应、持续迭代。」

你看，没有一个字是在讲「荣誉」。所有字都在讲「能力」。

这就是范式（paradigm）的用法——范式是一种「做事的思维框架」。灯塔工厂这个范式的核心是：「一家制造企业，如何把第四次工业革命的技术从试点阶段推向大规模整合，并且产生显著财务和运营效益。」它问的不是「你有多少机器人」，而是「你有没有把机器人和人、数据、流程、战略整合成一个有机体」。

把灯塔工厂当荣誉，企业会追求「看起来很炫」——展厅炫、数据炫、故事炫。把灯塔工厂当范式，企业会追求「做起来很稳」——流程稳、员工稳、改进稳、超越自己稳。

这两种做法的终点完全不同。前者可能拿到一座奖杯，但工厂运营还是老样子。后者不一定拿到奖杯，但工厂会持续往上走。

麦肯锡全球董事合伙人侯文皓 2022 年接受证券时报采访时说过一段很直接的话：「中国不仅是拥有灯塔工厂最多的国家，同时也是端到端灯塔工厂数量最多的国家……它们不仅独善其身，还运用数字化和智能化的方式把价值链打通，与价值链上的不同利益相关方展开合作。」

注意「端到端」三个字——这不是荣誉词，这是结构词。端到端意味着从供应商到客户、从订单到交付、从设计到回收，全链路打通。这个结构性的能力不是展厅能展示的，也不是软文能写出来的。

三、错位二：想复制别人的用例，而不是理解评选规则背后的故事

很多企业看了灯塔工厂的案例，会忍不住做一件事：「他们用了什么 AI 模型？我们也上。」

「蔚来合肥 F2 用了 360 万种车辆配置管理，我们也建一个实时闭环系统。」

「海尔胶州工厂用了卡奥斯平台，我们也建一个工业互联网平台。」

「招商局重工海门用了 AI 排程，我们也接一个大模型。」

「青岛中集冷藏箱用了 50 项数字化方案，我们也采购 50 个 SaaS。」

这是第二个错位——把灯塔工厂当成「别人的用例集」，然后去复制。但你仔细看 WEF 的评选规则，会发现一件事：评选标准从来不是「你用了什么 AI」。

WEF 的评选维度（自 2025 年起）是五个：客户至上、生产效率、供应链韧性、可持续发展、人才发展。每个维度下面都有详细的评估指标——成本下降多少、缺陷率下降多少、交付周期缩短多少、能耗下降多少、员工流失率下降多少。但这些是结果指标，不是方法指标。

方法指标藏在 2024 版白皮书第二章「转变思维模式，让数字化转型落地生根」里。它讲的是四件事——预防流程债、投资员工能力、实行资产化、采取本地化。这四件事不是「AI 项目」，是「组织变革动作」。

举个例子：

蔚来合肥 F2 工厂这次入选 WEF「客户至上」类别，WEF 列举的关键数据是：产品上市周期缩短 44%，研发流程自动化率 90%，80% 制造场景由 AI 驱动决策。看上去很厉害，对吧？很多企业看完会去研究「蔚来合肥的实时闭环系统是怎么搭的」。

但如果你去问蔚来内部的人，他们会告诉你：关键不是「360 万种车辆配置」，关键是在搭这套系统之前，他们花了多少时间把车载 AI、换电网络、数字孪生平台这三个原本互不相干的部分真正打通。

这三个部分的「打通」叫「预防流程债」。它不炫、不上新闻、不发软文。但没有这一步，再先进的 AI 也是孤岛——车载 AI 不知道换电网络的数据，换电网络不知道数字孪生的工艺，数字孪生不知道客户的实时反馈。

这就是「评选规则背后的故事」。规则问的是「你的结果指标是什么」，但能拿到结果的，是规则背后的方法——预防流程债 / 投资员工 / 资产化 / 本地化。

海尔集团的做法更能说明这件事。海尔是中国拥有灯塔工厂最多的企业，13 座，旗下覆盖冰箱、洗衣机、空调、热水器多个产业。但海尔的方法不是「每个工厂各自复制一份 AI 系统」，而是「建一个卡奥斯工业互联网平台，把 13 座灯塔工厂的所有成熟工艺、参数、改进方案上传到平台，让任何一座工厂的一线员工可以直接调用其他工厂的最佳实践」。

这个平台为什么重要？因为它解决了一个灯塔工厂最难解决的问题——「怎么把单点的最佳实践，变成企业级的组织能力」。

这就是 2024 版白皮书反复强调的「资产化思维」——把每个项目当一次性实验的人，永远做不大；把每个项目当「可复用的企业资产」来沉淀的人，才能持续超越自己。

工业富联截至 2026 年已经赋能 13 座外部灯塔工厂落地，覆盖 10 大行业、沉淀 40+ 工业 AI 用例。这不是靠一个个项目做的，是靠「把自家 9 座灯塔工厂的成熟用例打包成资产」做的。

四、错位三：把灯塔工厂当成几家可参观的标杆，而不是一套企业超越自己的方法论

到这里，你会发现一个更深层的真相——

灯塔工厂评选真正在做的，不是给行业树立几家明星工厂，而是把一套「企业如何超越自己」的方法论藏进评选规则里，让每一家想参与评选的企业去发现自己、看懂自己、改变自己。

为什么这么说？让我们看 WEF 给出的几个反常识的数据。

第一，灯塔工厂的「投入结构」和普通企业完全不同。科技创新每投 2 美元，流程债减 3 美元，技术推广 5 美元——这是 4 倍的反差。普通企业的比例是 1-2 倍。这不是技术差异，是投入优先级的差异——普通企业把 70% 的预算花在买工具，灯塔工厂把大部分预算花在让员工用起来工具。

第二，65% 的新晋灯塔表示在转型过程中，他们至少从 3 家其他灯塔工厂（通常是行业之外的工厂）和 2 个生态系统合作伙伴汲取了经验。也就是说，灯塔工厂不是「单点英雄」，是「网络学习者」。它们的成功不是「自己想到了」，是「从别人那里学到了」。

第三，61% 的灯塔工厂把「转型办公室」视作数字化转型的两大赋能因素之一。转型办公室是干什么的？是把 CEO 的战略意图翻译成一线的具体动作。普通企业没有这个翻译层，所以战略到执行会有巨大损耗。

第四，76% 的新晋灯塔已经部署了某种版本的低代码或无代码平台。这意味着什么？意味着灯塔工厂的「技术领先」不是靠少数博士团队写的复杂代码，而是靠「让一线员工也能自己搭工具」。罗氏制药瑞士工厂的无代码创新中心，由 80 多名「公民开发者」运营，目前累计 100 多个用户自开发的应用——这不是 IT 部门在做事，是「全员在做事」。

把这四个数据摆在一起，你会发现 WEF 评选规则真正在考核的是一件事：这家企业有没有一套「自我超越」的方法论？

自我超越是什么意思？不是「比同行做得好」，是「比昨天的自己做得更好」。比昨天的自己做得更好的方法，是「把每一次成功变成下一次成功的起点」。这就是资产化思维的核心。

6 月 22 日在大连的发布会上，WEF 同步启动了一个新项目——「影响力之星」（Impact Stars）。这个项目专门表彰「有望重塑行业运营模式的突破性工业创新成果」，申请通道将于 7 月 15 日正式开启。

注意「影响力之星」和灯塔工厂的区别——灯塔工厂评的是「企业已经在做的转型」，影响力之星评的是「企业正在萌芽的突破」。两者的共同点是：都在考核「企业有没有持续超越自己的能力」。一个是已经做到了，一个是正在做。

五、评选规则里藏着的「企业超越自己」方法论

把 WEF 三版本白皮书、238 家灯塔工厂、6 月 22 日最新一批 16 家新晋工厂摆在一起，你会发现这套方法论其实非常清晰。它有四个支柱：

支柱一：把流程债当一等公民来管理。

灯塔工厂在流程上的投入是普通企业的 4 倍，这不是口号，是预算。它们的方法不是「先上 AI 再优化流程」，是「先把流程梳理清楚再上 AI」。蔚来合肥 F2、海尔胶州、招商局重工海门、施耐德电气北京、福建宁德核电——所有这些最新一批的灯塔工厂都遵循这个顺序。

福建宁德核电这次入选的理由特别有意思：人为操作失误减少 71%。这个数字怎么来的？答案是大规模落地数字化人才管理体系——把核电运行中所有可能的人为失误场景，用数字化系统预先识别、预先提示、预先纠正。这个系统建起来的前提，是他们花了几年时间梳理清楚「人的失误可能出现在哪 1000 个动作里」。这 1000 个动作的清单，就是流程债的还清单。

支柱二：把一线员工当方法论的所有者。

灯塔工厂不让 IT 部门主导转型，让一线员工主导。76% 的灯塔工厂部署低代码工具，让一线员工自己搭工具、自己改流程、自己决定改进方向。这件事在学术上叫「吸收能力」——企业识别、吸收、应用新知识的能力（Cohen & Levinthal, 1990）。吸收能力强的企业，每一次外部经验都能变成内部能力；吸收能力弱的企业，每一次外部经验都停在 PPT 上。

皇家宠物食品上海工厂这次入选的关键数据是：客户满意度提升 20%，线上产品缺陷率下降 70%。这两个数字怎么来的？答案是落地了 40+ 项数字化技术，覆盖农业采购、生产制造、售后服务全流程。但你去看它的具体案例会发现，关键不是「上了 40 项技术」，关键是「让一线的采购员、生产线工人、客服坐席都能使用这些技术来改进自己岗位的具体动作」。技术是骨架，一线员工的使用习惯是血肉。

支柱三：把每个项目当可复用资产来沉淀。

灯塔工厂做的不是「一次性的 AI 项目」，是「可组合的企业资产」。海尔卡奥斯平台、工业富联的 40+ 工业 AI 用例库、美的的多工厂协同，都是把单点项目升级成企业级资产的典型做法。在学术上，这叫「动态能力」——企业整合、构建、重配置内外部能力以应对快速变化的能力（Teece, Pisano & Shuen, 1997）。

国药太极涪陵制药厂这次入选的关键是「批次间质量偏差缩减 33%」。中药生产最难的是「把老师傅的经验变成可复制的工艺」。他们做的事情是——把每一批药材的产地、气候、老师傅的操作手感、关键工序的温度时间，全部数字化沉淀成「可复用的工艺资产」。这一套资产，让涪陵工厂的经验可以被太极集团其他工厂直接调用。

支柱四：把每次成功当下次超越的起点。

这是最容易被忽视的一个。灯塔工厂不是「到顶了不进了」，是「持续往上走」。每个灯塔工厂都在每年提交新的改进数据——海尔从第一座灯塔到第十三座灯塔，用了 5 年时间，把每一座新工厂都当成上一座的「自我超越」。这是「二阶变革」——改变的不是某个流程，是改变「改变流程的方法」（Bartunek & Moch, 1987）。

这四个支柱不是孤立的，它们合在一起构成了一个完整的「自我超越」循环：先还债（支柱一）→ 再让人动起来（支柱二）→ 再把动起来的成果沉淀成资产（支柱三）→ 再用沉淀的资产去做下一次超越（支柱四）。这是一个飞轮，不是一个项目。

WEF 的评选规则正是按这个飞轮来设计的——你看 238 家灯塔工厂，每一家都在这四个支柱上有所建树。少一个支柱，就进不了名单。

六、回到命题：白皮书到底怎么用？

回答这个问题的答案，藏在上面的分析里——

白皮书不是手册，是诊断书；不是告诉你「该用什么 AI」，是告诉你「你缺什么能力」。

灯塔工厂评选规则，是 WEF 用来考核企业的尺子。但这把尺子的真正用途，不是用来量别人，是用来量自己。

你把这把尺子拿出来，比一比你自己的企业：

流程债清没清？预算有没有给到「流程优化」至少是「工具采购」的 1.5 倍？

一线员工能不能自己搭工具？有没有低代码平台？有没有「公民开发者」社区？

每次 AI 项目做完，有没有把成果沉淀成「可复用资产」？下一个项目能不能直接调用上次的成果？

你的企业是不是每年都在「自我超越」？能不能说出「今年比去年强在哪」的具体案例？

四个问题都答得上来，你的灯塔不是「能不能评选上」的问题，是「迟早会评选上」的问题。四个问题答不上来，你即使去 WEF 总部请他们来指导，也拿不到那张入场券——因为 WEF 评的是企业本身，不是企业的展厅。

109 家里面的海尔、美的、海信、宁德时代、施耐德电气、招商局重工、蔚来、青岛中集、福建宁德核电——它们都做到了。剩下 99.8% 的中国制造业企业（按规上 50 多万家计算），差的不是技术，不是预算，是这四个问题。

这就是标题《灯塔网络白皮书到底怎么用》的最终答案——不是用来学 AI 的，是用来照镜子用的。照完之后你会发现：白皮书里写的每一件事，你自己都知道。知道没做，才是问题。

收华点

下次再看到「想当灯塔工厂」的新闻时，你可以想一下——

这家企业，是把灯塔工厂当荣誉（show off 的目标），还是当方法论（自我超越的起点）？

如果是前者，它大概率会停在奖杯上。如果是后者，它大概率会持续往上走。

别人家的灯塔，照不亮你自己的路。你自己走的每一步，才是你的灯塔。

数据 / 案例来源

- WEF 2026 年 6 月 22 日大连新闻通稿：https://cn.weforum.org/press/2026/06/new-global-lighthouse-sites-demonstrate-how-ai-is-rewiring-manufacturing-and-supply-chains-cn

- WEF 官方主页：https://initiatives.weforum.org/global-lighthouse-network/home

- WEF《全球灯塔网络 2025》白皮书中文版 PDF（reports.weforum.org）

- WEF 中文官网 2022 报道

- 麦肯锡《全球灯塔网络：转变思维模式，加速数字化转型》报告

- 证券时报 2022 年侯文皓专访

- 光明日报 2026 年 5 月刘志彪《"灯塔工厂"发展的世界意义》

- 新京报 2026 年 6 月 24 日夏季达沃斯报道

- 新浪财经 2026 年 6 月 23 日新批名单解析

- 中华网《伊顿电气常州工厂案例》2026 年 3 月

- NIO 合肥工厂案例：cnevpost / cleantechnica 2026-06-22

- 公开企业财报与新闻报道

学术参考

- Cohen & Levinthal (1990) Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation

- Teece, Pisano & Shuen (1997) Dynamic Capabilities and Strategic Management

- Bartunek & Moch (1987) First-Order, Second-Order Change

- Teece (1986) Profiting from Technological Innovation