基本概况：空调龙头，多元发展
1.1 基本概况：深耕三十余载，铸消费+工业版图
公司成立于 1991 年，1996 年 11 月在深交所挂牌上市。公司成立初期以组装生 产家用空调为主，历经三十余年发展，已成为多元化、科技型的全球工业集团。 公司积极拓展海内外市场，在广东、重庆、安徽等国内省市，以及巴西、巴基斯 坦等国家建立 77 个生产基地；同时构建从上游生产到下游回收的全产业链体系， 建有长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津、珠海 6 个再生资源基地，覆盖从上游生 产到下游回收全产业链，实现了绿色、循环、可持续发展。
公司目前旗下拥有格力、TOSOT、晶弘三大消费品牌，以及凌达、凯邦、新元等 工业品牌，产业覆盖家用消费品（空调、生活电器等）和工业装备（智能装备、 通信设备、模具等）两大领域。
1.2 股权结构高度分散，激励激发员工积极性
截至 2025 年三季报，公司第一大股东为高瓴资本主导的珠海明骏投资合伙企业 （有限合伙），持股比例约 16.1%；第二大股东为核心经销商联盟组成的京海互 联，持股约 7.8%；第三大股东是外资持股平台香港中央结算有限公司，持股约 3.9%；珠海市国资委下属的格力集团持有上市公司股份比例 3.5%；公司董事长 兼总裁董明珠个人持股 1.8%，为第六大股东。
在发展进程中公司多次借助股权激励来激发员工积极性，推动企业持续前行。从 早期（2005-2009 年间）大股东主导的管理层激励，到混改后高瓴推动的多期员 工持股计划，体现激励模式的迭代，激励覆盖范围从核心管理层扩展至超万名员 工，激励对象更广泛；考核导向从单一利润规模转向 ROE 等质量指标；同时， 员工持股价格均低于市价，体现公司对员工的利益让渡，利于提升员工积极性。
1.3 近年来营收稳增，收缩非主业规模提升利润水平
公司在19年提出渠道改革后，报表端收入表现趋稳（2020-2024年CAGR+3%）、 利润持续改善（2020-2024 年 CAGR+10%）。 2025 年前三季度公司实现营业收入 1372 亿元，同比-7%，实现归母净利润 214.6 亿元，同比-2.3%，国补收紧后对公司高端机型销售的压力较大，公司及 时推出中低端晶弘应对，目前销售情况较好，公司后续将通过双品牌更积极响应 市场结构的变化。
渠道改革：精简层级，需求导向，竞争力逐步修复
早期公司依托返利政策与联合代理模式，快速构建起覆盖广而深的线下渠道网络， 结合品牌溢价，形成了强劲的空调市场竞争力。然而，随着电商崛起、线下渠道 扁平化及空调市场步入成熟期，原有经销体系与返利模式逐渐面临瓶颈，渠道改 革势在必行。为此，公司从精简渠道层级、转变激励模式（由返利导向转向终端 价差激励）及发力新零售三方面推动变革。
2.1 格力盛世兴欣体系历史回顾
公司渠道体系历经关键演进：80 年代末至 1996 年，随政策放开与需求增长，专 业经销商崛起为主力；公司同期推出淡季与年度返利政策，强化经销商合作。1997 年起，通过湖北销售公司试点推广联合代理模式，逐步构建全国销售公司网络。 2003 年后行业竞争加剧，公司转向全面自建专卖店渠道，并于 2007 年通过京海 担保实现核心经销商持股，深化利益捆绑。2009 年至 2013 年，通过盛世恒兴完 成全国渠道整合，公司确立唯一全国代理商体系，加强对渠道控制，支撑营收持 续增长，寡头地位稳固。
在行业高增长与盛世兴欣体系共振下，公司规模持续扩大。伴随地产调控与行业 成熟，电商崛起对传统多层级经销模式形成冲击，促使公司启动渠道变革。2020 年起，公司全面推行“云网批”系统，通过“去中间化”使经销商直连提货，并将区域 销售公司转型为服务商，大幅提升运营效率与库存周转。尽管经历短期阵痛，但 变革成效显著，2024 年公司净利润创历史同期新高，验证了渠道扁平化与数字化 转型升级的成功。
2.2 渠道变革后竞争力有望恢复
公司在 2019-2020 年前后面临市场份额下滑与竞争力减弱的挑战，核心原因在 于其传统渠道模式的低效导致终端价格显著高于美的，造成了高库存与高成本压 力。为恢复终端竞争力，渠道变革的核心目标正是通过“去中间化”与数字化来降 低渠道加价、提升运营灵活性。尽管价差导致份额承压，但公司在线下均价持续 领先，表明其品牌溢价能力依然存在。
经营波动性降低，形成与美的双龙头抗衡状态；晶弘品牌以精准价格带补位，品 牌势能快速释放。在经历渠道变革后，公司经营稳定性显著增强，并与美的形成 了稳定的双寡头格局。2022 年起，其市场份额波动大幅收窄，至 2025 年已呈现 与美的份额同步上升的“两足鼎立”态势。同时，公司通过孵化“晶弘”品牌实施精 准的价格带补位策略，其均价稳定在主品牌的约六成，有效覆盖中低端市场。自 2025 年 10 月以来，晶弘份额快速提升，与主品牌形成高低协同的矩阵，这不仅 验证了公司的多品牌运营能力，也为应对行业竞争、扩大整体市场份额提供了关 键支撑。
积极布局多品牌+全品类运作模式
3.1 国内：从单一品牌和品类向多品牌全品类转变
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（报告来源：财通证券。本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
