一、入境初印象：落地签的便利与“高成本低收入”的现实反差

2023年10月，我从坦桑尼亚达累萨拉姆飞抵赞比亚首都卢萨卡（Lusaka）。我以为这里是像坦桑尼亚一样是落地签，还需要缴纳签证费，但是到了之后，压根没有人检查去缴纳费用，才明白赞比亚竟然是对中国公民免签的。然而，落地之后，强烈的反差感扑面而来。刚刚离开的坦桑尼亚，城市灯火璀璨如洛杉矶夜景，百米宽道媲美郑州三环，BRT系统有序运行，机场干净高效；而卢萨卡则呈现出一种典型的 “低收入高成本” 非洲都市图景：道路坑洼、尘土飞扬、建筑低矮杂乱。这种视觉冲击，成为我后续思考“发展表象与内在逻辑”的起点。这种感觉和我在加纳、乌干达是一样的，只是这里更脏乱差一些。

在住宿和餐饮方面，当地酒店虽条件一般，但价格高昂，主要面向商务人士、欧美游客和中国游客，好一点的酒店往往超过100美元一晚。这与非洲贫困的刻板印象有所不同。餐饮消费也较高，一顿饭通常在20美元左右，折合人民币约百元。货币兑换便利，使用中国银行卡可在当地ATM机直接取款，或使用信用卡结算，无需提前兑换美元，这点极大提升了旅行便利性。交通方面，当地有类似Uber的Bolt打车软件，价格亲民，但道路拥堵严重，主要因摩托车泛滥。这些摩托车可上高速公路，与汽车并行，导致交通堵塞和灰尘飞扬。路况较差，乘坐摩托车虽快捷，但颠簸且不舒适。

二、城市肌理：尘土、摩托车与隐现的经济活力

卢萨卡的城市建设整体滞后。主干道多为双向四车道，但路面坑洼不平，雨季泥泞、旱季扬尘，空气中常年弥漫着红色尘土。建筑以两至三层的低矮砖房为主，偶有五六层高的办公楼，但缺乏统一规划，市容杂乱。市政维护能力有限，路灯损坏、垃圾堆积现象常见。市民出行高度依赖摩托车出租车。这些摩托车可载1–2人，穿行于拥堵车流之间，成为最高效的短途工具。尽管颠簸且危险（无头盔、超载常见），但在“堵车超级严重”的卢萨卡以及其他非洲，它们几乎是唯一选择。我曾在乌干达和肯尼亚体验几次短途行程：车手在车流缝隙中灵活穿梭，比打车要快很多，但抵达时满身尘土，膝盖因颠簸隐隐作痛。

我曾尝试步行探索城市，但很快放弃。一是路况差，碎石遍地；二是治安存疑。一日晚饭后，我在酒店附近散步，发现街道迅速冷清，行人稀少，偶有醉汉高声喧哗。出于安全考虑，我立即返回宾馆，可能也只是心理作用。

我住的酒店附近有一个大型综合市场。这里聚集了鞋店、服装摊、手机维修铺、食品摊位等，人流密集，交易活跃。小商贩们精打细算，顾客讨价还价，构成一幅充满烟火气的市井画卷。尽管环境嘈杂，但经济活力真实存在。这种微观层面的生机，与宏观层面的落后形成张力。甚至在一个破旧的楼上看到了当地的一所大学，仅仅是一栋很破旧的楼。

三、宗教、政治与文化：一个“基督教国家”的深层逻辑

赞比亚的独特性，在于其宪法明文规定为“基督教国家”（Christian Nation）。这一身份并非象征，而是深刻嵌入其政治与社会肌理。人口大概2100万，98%的赞比亚人信仰基督教，其中新教/福音派/五旬节派约占75%，天主教约20%，穆斯林不足0.5%，传统非洲宗教与无神论者合计约1.5%。1991年，总统弗雷德里克·奇卢巴（Frederick Chiluba）正式宣布赞比亚为基督教国家，1996年修宪将其写入正文。每年10月18日为“全国祈祷、禁食、宽恕与和解日”，总统率内阁参加大型祷告活动。

这一国策带来深远影响：

- 政治合法化：领导人常以“上帝选民”自居，演讲必以“奉上帝之名”开头；

- 社会规范：强调诚实、勤劳、家庭责任，整体犯罪率相对较低；

- 文化融合：传统部族节日融入基督教仪式；

- 政策导向：立法反对堕胎、同性恋，推动学校道德教育。

然而，这种“基督教主导”也隐含风险。联合国2025年报告指出，少数宗教群体（如穆斯林）虽未遭系统性歧视，但在公共话语中被边缘化。天主教会因多次批评政府人权记录与腐败问题，与执政党关系紧张。

当前政治格局由2021年大选重塑。反对党领袖哈凯恩德·希奇莱马（Hakainde Hichilema）以“经济救星”形象击败长期执政的爱国阵线，承诺债务重组、吸引外资、改善营商环境。其政府积极对接“一带一路”，2023年与中国签署《投资便利化协定》。但2026年大选临近，政治竞争加剧。青年失业率超60%，外债高达180亿美元，其中对华债务约57亿，经济压力可能激化社会矛盾。中国企业在此环境中，需高度关注政策连续性与选举周期风险。

四、中资企业全景：多元布局与本土化智慧

尽管城市面貌落后，但赞比亚的资源禀赋与战略位置使其成为中资布局非洲的关键节点。考察中，我重点关注三类主体：

（一）中国重汽：商用车市场的坚实支点。在卢萨卡郊区工业区，我走访了中国重汽Sinotruk的销售与服务中心。作为东非重要商用车市场，赞比亚年销售重汽卡车约2000台，主要用于铜矿运输、长途物流与工程建设。与坦桑尼亚所见一致，重汽在此建立了标准化仓库与员工公寓。

其成功源于两点：

1. 产品深度适配：针对非洲红土路、高温环境优化发动机散热系统与底盘强度，轮胎加厚防刺穿；

2. 本地化服务网络：设立区域备件中心，承诺“矿区客户3日内获得配件”，并培训当地技师。

一位当地经销商激动地说：“以前用欧洲车，修一次要等两周，停工损失巨大。现在用重汽，电话一打，零件第二天就到。”这种响应速度与成本优势，正是中国制造赢得口碑的核心。更令我触动的是，重汽仓库墙上挂着中文标语：“质量是生命，服务是根本”——这种文化植入，彰显了中企的长期主义思维。

（二）矿业：中国资本的“压舱石”与升级路径

赞比亚是全球第四大铜生产国，中国是其最大投资来源国与债权国。截至2025年，中资在赞矿业累计投资超60亿美元，代表性项目包括：

- 中国有色矿业集团（CNMC）：1998年进入，控股谦比希铜矿（Chambishi）、卢安夏铜矿（Luanshya），建成火法+湿法完整冶炼产业链，累计投资数十亿美元，创造就业岗位超5000个；

- JCHX Mining：投资Lubambe铜矿3亿美元，采用智能化开采技术；

- Sinomine Resource Group：承诺投资Kitumba钴矿6亿美元，聚焦新能源材料；

- 中非经贸合作区（ZCCZ）：位于铜带省Chambishi，由中国有色主导，是中国在非洲首个境外经贸合作区（2007年成立），累计吸引投资25亿美元，入驻企业60余家，形成“采矿-冶炼-加工”集群。

2024年，更传来重磅消息：中国土木工程集团（CCECC）获得14亿美元合同，对坦赞铁路进行现代化改造——修复轨道、更新信号系统、购置新车厢，并获30年运营权。这条由中国1970年代援建的“友谊之路”，正通过市场化运营焕发新生，成为“一带一路”高质量发展的典范。

（三）晨光生物：草根企业家的非洲传奇与文化破局

最令我震撼的，是河北企业晨光生物在赞比亚的深耕，晨光生物是我博士论文研究的一个案例对象。其创始人卢庆国的故事，堪称中国民营企业“走出去”的教科书。

1. 卢庆国其人：从农村青年到全球冠军

卢庆国1959年生于河北曲周县农村，1977年考入邯郸地区工业学校（中专），学习机械制造。毕业后进入县拖拉机配件厂，1992年任五金厂厂长。1997年，政府安排其接管一家濒临破产的县办色素厂，由此踏入天然色素行业。他学历不高，却凭“实践出真知”理念，带领团队攻克辣椒红素提取技术，两获国家科技进步二等奖，拥有400余项专利。2010年，晨光生物在深交所创业板上市，如今已成为全球辣椒红素与叶黄素产销量第一的企业，产品出口60余国，年营收超35亿元。

2. 国际化历程，走向印度和非洲：三次春节在赞比亚度过

2006年，卢庆国去印度考察印度辣椒工厂，这是卢庆国第一次出国，可以说是是开眼界的起点。当时晨光生物已做到国内辣椒红素龙头，但规模受原料限制。春节期间他随团考察印度辣椒产区和加工厂，看到印度企业大规模种植+初加工+出口的模式，深受震撼。这次考察让他意识到：中国企业不能只做国内加工，要掌握原料端和全球市场。回国后立即决定“走出去”建原料基地。

2015年，卢庆国首次赴非洲考察，重点调研南非、赞比亚、津巴布韦。经比较，他选定赞比亚——因当地86%耕地未开垦，土地肥沃，租金每亩仅数美元，劳动力成本为中国1/5–1/10。2016年，晨光注册赞比亚子公司，成立晨光生物赞比亚农业发展有限公司。此后，卢庆国至少三次在赞比亚度过春节（2017、2019、2022年），亲自指导基地建设。他在2022年采访中坦言：“在赞比亚过了三个春节，还是要去亲眼看看。”

3. 挑战与创新：从“懒散农民”到产业工人的破局

初期，公司面临严峻文化冲突。当地人“赚够钱就不上班”的工作观导致用工极不稳定——“他们觉得有钱吃了，就不上班了”，项目推进屡屡受阻。普通管理者可能抱怨“当地人懒散”，但卢庆国将问题重构为机会：创办职业培训学校，教授万寿菊、辣椒种植技术，颁发结业证书；建立“种植—收购—分红”机制，将农民绑定为长期合作伙伴；自建加工厂，实现“田间到车间”一体化，提升附加值与就业黏性。

如今，公司在奇邦博（Chibombo）等地租赁超10万亩土地，建成日处理200吨万寿菊的生产线，产品直接出口欧美。项目不仅保障原料供应，更创造数千就业岗位，深得政府与民众支持。一位当地员工Juma告诉我：“以前在街边卖袜子，月入50美元；现在在晨光种辣椒，月入300美元，还学会了技术。”这种“赋能式发展”，正是中非合作从“输血”到“造血”的生动体现。

（四）多元生态：印度裔企业家的启示

考察中，我亦拜访了一位印度裔本地企业家。他在赞比亚经营制药厂与多家连锁药店，并拥有自己的印度餐厅，邀请我前去吃晚餐，其中豆腐牛奶这一道菜让我印象深刻，非常好吃。他坦言：“20年前来时，赞比亚缺医少药，我抓住医疗需求机遇。”其成功源于三点：深耕本地需求、尊重文化习惯、建立社区信任。这启示我们：机会识别无国界，关键在于对本地痛点的深刻洞察与长期坚守。

                (此为印度裔企业家的饭店）

五、理论启发：企业家精神、机会基础观与战略管理范式革新

当地以基督教为主，许多传教士展现出强烈的企业家精神和冒险精神，公元8世纪开始，阿拉伯伊斯兰的传教士，以及19世纪开始的欧洲基督教的传教士，都是只身冒险穿越撒哈拉大沙漠，来到非洲的蛮荒之地进行传道，当时的条件艰辛让人难以想象，很多传教士就永远没有回去，死在了那里，才有了现在基督教和伊斯兰教在非常的仓盛。是什么让他们如此坚决，不畏牺牲，我想是信仰的力量，因为信仰所以才让传教士有了信念感，这种信念感让他们义无反顾，哪怕死亡也不害怕，因为为传道而死是会进入天堂的。这让我联想到华为早期在非洲的开拓的艰辛经历，没有水喝，疟疾感染，身边还可能经历枪林炮火，持续奋斗为非洲建立了大量的通信基站，让非洲可以与世界发生关系，互联互通。华为的理念就是将最优秀的人才置于最艰苦的环境中，正如“鲜花插在牛粪上”，其中鲜花就是最优秀的人才，牛粪就是最艰苦的环境，我想其中绝对需要信念感的驱动。

这些经历让我深刻反思企业家精神的核心。我曾在南开大学商学院读博士的时候，跟随我的战略老师王迎军教授经常思考讨论关于企业家精神和战略型企业家的话题，给我的启发非常大。由于我研究企业成长问题，看了很多文献，曾给我的导师任兵教授和王迎军教授探讨过以机会为核心来研究成长，而不是资源和能力观，当时就有想法构建机会基础观的理论逻辑。在战略管理研究中，我认为企业家应置于核心位置，因为他们对机会的发现和信念决定了企业的差异化发展。马云与俞敏洪的创业经历便是典型例证，二人几乎同期接触到互联网，马云看到了将中国企业名录搬至互联网、实现跨境贸易数字化的机会，他坚信这一模式的商业价值与社会价值，最终创立阿里巴巴，这种信念源于他对机会的敏感和坚持；俞敏洪在美国找王强和徐小平时也看到了电脑，但是就没有互联网的机会，而是基于英语培训的行业经验，让王强和徐小平帮他抓住英语培训的机会。这与马云的路径不同，体现了企业家对机会解读的独特性。两位企业家面对同一市场机遇，因自身经历与认知的差异，捕捉到不同的创业方向，这充分说明战略管理的核心问题“why firms different?” 企业为什么不同的差异根源，在于企业家对机会的发现能力与信念感的不同，因此应将企业家置于战略管理的核心位置。

美的是另外一个例证。创始人何享健赴香港考察时，发现当地全塑料电风扇与国内传统铁制电风扇的差异，看到了产品升级的机会，回国后率先研发生产全塑料电风扇，一举成为行业第一。此后，何享健通过收购东芝在华压缩机业务突破空调产业的核心技术瓶颈，持续推动美的集团的产业拓展。2012 年方洪波接手美的后，虽以职业经理人身份入局，却展现出鲜明的企业家精神。何享健及家族成员完全退出管理后，方洪波成为美的实际的掌舵者，他始终坚持聚焦核心业务、核心市场、核心能力，形成可持续的增长接力格局，这样才能生生不息。这对我的震撼和启发非常大。企业家新机会的发现则是企业生生不息的关键，这一理念与彭罗斯在《企业成长理论》中提出的 “环境是企业家头脑里的一幅画像，企业家总能从环境中发现机会” 的观点高度契合。彭罗斯提到：“企业成长的限制，不在于市场，而在于管理者的服务能力（即发现新机会的能力）。” 以前我认为这假定管理者是全知全能的，但彭罗斯承认她受到赫伯特·西蒙的“有限理性”理论的影响。这时，我才有了新的理解：正是因为人的理性是有限的，企业家不仅是从环境中被动发现机会，更是基于其认知结构在主观构建机会，这种“在有限理性下主动构建机会”的能力，正是企业生生不息的源泉。

企业家的机会发现能力受自身认知局限的制约，但这并不影响企业家成为机会发现的核心主体 —— 企业家并非被动从环境中寻找机会，而是基于自身的认知与判断，主动从环境中挖掘机遇，方洪波推动美的持续开拓新业务的实践，正是对这一理论的完美诠释。王传福的“鱼池理论” 与方洪波高度契合。他除了做电池和电动车，还储备了大量原本看似无用的技术和产品原型作为机会池，也就是“鱼池”。带领比亚迪布局诸多前瞻性产品，这些产品或许当下暂无市场需求，但他坚信未来市场会出现相关需求，届时便可快速推向市场。他接受访谈说的理念是：我先储备这些技术（机会），养在鱼池里，一旦市场需要，我就捞出一条鱼来。理论上这叫实物期权，我觉得这是典型的机会基础观——平时储备机会，适时兑现机会。

综上所述，无论是马云、王传福还是方洪波，都证明了企业家在战略管理中的缺位是当前理论的一大遗憾。战略管理传统上强调产业基础观、资源基础观和制度基础观，但我主张创立“机会基础观”学派，将企业家置于战略核心。企业家不仅是机会发现者，还需具备信念感和冒险精神，这区别于职业经理人的效率导向。

目前我已在香港高科院为两届 MBA 学员讲授这一理念，在课程中，我将产业、资源、制度等基础理论与机会基础观结合，以马云、王传福等企业家的实践为案例，论证将企业家置于战略管理核心的必要性。我所定义的 “战略型企业家”，兼具企业家与战略家的特质：他们能敏锐发现市场机会，同时具备将机会转化为战略并落地的能力，这种能力与动态能力理论相呼应 —— 企业家的警觉性、创新力与信念感，是企业发现机会的核心驱动力，在科技快速发展、市场不确定性持续增加的当下，战略型企业家的作用愈发重要，这也让机会基础观的研究具备了重要的理论价值与实践意义，有助于推动战略管理理论从“效率导向”向“机会导向”演进。

张记华

2026年2月4日于薄扶林