当前，无论是大型全服务航司，还是中型等民营航司，亦或是海外中型航司，均面临营销体系转型的必然需求。疫情后国际化拓展、智能化趋势冲击、客户需求多元化等压力，倒逼航司跳出 “直接搭建系统、适配 ARMI 接口” 的表层转型，转向 “业务 - 数据 - 应用” 的深层重构。
本课程及白皮书核心主张：航空零售转型必须以 “业务架构 / 流程 / 规则” 为锚定，先通过组织调整、流程优化、规则统一构建全新销售与供应链体系，再基于业务流梳理数据架构，最后以数据为支撑落地 ARMI 能力与应用系统。业务与数据是转型的 “根”，ARMI 能力与系统是转型的 “果”，唯有根扎得深，果才能结得稳。转型过程中需贯穿智能化思维，持续反哺业务优化，同时兼顾组织推广与角色适配的长期性，避免 “重技术、轻业务” 的转型陷阱。
二、转型的核心边界与认知纠偏 —— 拒绝 “口号化” 与 “中心化” 陷阱
航空零售转型的核心是构建适配自身业务特性、包含外部参与者的零售化销售网络，而非对 OOSD/POOSD 等概念的口号化追逐，更不能陷入 “单一中心”、“区域化业务中心” 的建设误区。
首先，OOSD（订单与服务交付标准）、POOSD 等本质是行业通用的接口与数据格式规范，是转型落地的 “技术工具” 而非 “转型目标”。航司转型的靶向应是解决自身营销体系痛点（经过对国内航司的一些诉求手机整理及调研，例如航司的主数据混乱、国际化数据瓶颈、营销组织被动等），通过业务流程重构、数据治理优化、外部生态协同，打造 “以客户为中心、以业务为纽带” 的零售能力，而非将 OOSD 作为转型范围的全部。脱离自身业务实际，单纯追求 OOSD 合规，只会让转型沦为 “表面文章”，无法解决核心问题。
其次，转型绝非将业务划分成 “产品、订单、结算” 等孤立模块，更不能被供应商或系统建设方主导，异化为 “Offer 单一中心”、“结算产品体系” 等割裂式建设。这种做法会打破业务的天然关联性，导致 “数据孤岛、流程断层”，与零售化转型的 “全渠道协同、端到端闭环” 核心诉求背道而驰。航司的零售化销售网络，必须包含外部参与者（OTA、TMC、第三方服务供应商、社媒平台等），通过横纵交叉的业务流程实现串联 —— 横向贯穿 “客户洞察 - 产品组合 - 订单承接 - 履约服务 - 结算对账” 全链路，纵向打通 “总部 - 分子公司 - 外部伙伴” 的协同层级，形成 “无边界、全连通” 的生态体系。
最后，必须警惕对标互联网厂商 “业务中台”、“业务中心” 的过时思路，将转型简化为 “区域化能力聚合”。航空业的业务特性（如航班运力与零售产品强关联、安全合规要求高、外部生态协同复杂）与互联网行业存在本质差异，照搬 “业务中心” 模式会导致业务流程僵化、外部协同受阻。航司转型应构建 “流程驱动、数据赋能、生态开放” 的柔性体系，允许业务流程根据客户需求、外部环境变化灵活调整，而非被固化的 “中心”“中台” 架构束缚，确保转型始终服务于 “提升客户体验、增强业务韧性、拓展收益边界” 的核心目标。
二、转型顶层设计：从高层共识到执行落地的方针与思路
（一）核心转型方针
- 业务驱动，数据赋能：所有转型动作均源于业务痛点（如国内中型航空面临的主数据混乱、营销体系变革困境），数据架构与应用建设完全服务于业务流程优化，而非反向驱动。
- 分步迭代，长期主义：转型非一蹴而就，按 “业务重构→数据治理→ARMI 落地→智能优化” 四阶段推进，预留 3-5 年长期规划（契合航司的战略周期），容忍阶段性不完美，聚焦持续优化。
- 组织先行，共识为基：转型始于组织调整与认知升级，先解决 “谁来做、怎么做” 的组织协同问题，再落地技术与系统，避免 “信息部/信息中心/数科公司被动、业务部脱节” 的困境。
- 国际适配，本土落地：以 ARMI 为国际标准接口适配方向，但不盲目照搬，结合航司自身规模（大型航司全量覆盖、中小航司聚焦核心）与业务特性（如民营航司灵活高效的优势），实现 “国际标准 + 本土需求” 的平衡。
（二）转型核心思路：“三层重构 + 双向闭环”
- 三层重构：从 “业务层”（架构 / 流程 / 规则）到 “数据层”（架构 / 模型 / 标准），再到 “应用层”（ARMI 能力 / 系统功能 / 智能化工具），层层递进、相互支撑。
- 双向闭环：
正向闭环：业务需求→流程优化→数据标准→ARMI 能力落地→业务价值实现； 反向闭环：智能化分析→业务流程迭代→数据模型优化→ARMI 能力升级→智能化深化。
（三）转型组织保障：从 “被动响应” 到 “主动驱动”
- 成立转型专项组：由公司高层牵头，整合商务部、信息部、运营部、财务部等跨部门核心人员，明确 “业务部主导、信息部支撑” 的权责机制（解决 “研发团队被动” 的核心痛点）。
- 建立认知升级体系：通过内部讲座、行业最佳实践分享、专项课程等形式，普及 MAR 理论、数据治理、ARMI 标准等核心概念，统一高层与执行层认知，避免思想分歧。
- 设立转型推广角色：在各部门设置 “转型大使”，负责本部门转型动作的落地推进、需求收集与问题反馈，打通 “决策 - 执行 - 反馈” 的沟通链路。
三、第一阶段：业务架构与流程重构 —— 构建转型的 “业务锚”
业务重构是转型的起点，核心目标是打破传统 “以航班 / 舱位为中心” 的运营模式，建立 “以客户为中心” 的全新销售与供应链体系，适配零售化运营需求。
（一）业务架构重构：从 “职能割裂” 到 “零售协同”
1. 核心业务域重组
2. 组织角色适配
新增 “零售产品经理”：负责元产品拆解、套餐组合、Offer 规则设计，成为业务重构的核心枢纽； 新增 “数据运营专员”：衔接业务与技术团队，确保业务需求转化为数据标准，避免数据与业务脱节； 调整 “收益管理人员” 角色：从 “舱位控价” 转向 “Offer 组合收益优化”，适配零售化定价逻辑； 强化 “渠道协同专员”：负责全渠道（直销 / OTA / 社媒 / 集团客户）规则同步与利益协调，支撑全渠道零售。
（二）核心业务流程优化：从 “碎片化” 到 “端到端闭环”
以航司核心的 “销售 - 履约 - 结算” 流程为核心，重构端到端业务流程，明确各环节输入输出、责任部门与协同规则。
1. 零售化销售流程（适配全渠道）
2. 一体化履约流程（打通 “空中 + 地面 + 第三方”）
3. 全链路结算流程（解决佣金与资金混乱）
（三）业务规则统一：转型的 “隐形基石”
- 产品规则统一：明确元产品定义标准（如 “额外行李” 需界定重量 / 尺寸 / 适用航线）、套餐组合规则（如必选产品与可选产品的搭配限制）、定价规则（基础价 + 动态调价触发条件），解决 “同一产品不同渠道规则不一致” 的问题。
- 订单规则统一：制定 Order 创建 / 修改 / 取消规则（如改退手续费梯度、订单有效期）、跨渠道订单协同规则（如官网下单、机场柜台改期的权限与流程），统一 OrderID 生成标准（遵循 ARMI Resolution 777 规范）。
- 数据规则统一：明确客户、产品、订单等核心主数据的编码标准、字段定义、更新规则，例如解决航司面临的 “主数据治理混乱、数据标准不统一” 核心痛点。
三、第二阶段：数据架构构建 —— 承载业务流的 “信息中枢”
业务流程重构后，需建立与之匹配的数据架构，将 “业务活动” 转化为 “数据资产”，明确数据的输入、处理、输出逻辑，为后续 ARMI 落地与智能化提供支撑。
（一）数据架构核心原则
- 业务驱动数据：数据模型、数据标准完全源于业务流程与规则，确保数据能够精准映射业务活动（如订单数据需完整覆盖 “创建 - 履约 - 结算” 全流程字段）。
- 主数据为核心：优先治理客户、产品、航班、渠道等主数据，建立主数据统一视图（如客户 360 度视图、产品唯一视图），解决 “数据孤岛、口径不一” 问题。
- 全链路可追溯：每个数据节点均需关联业务场景与责任部门，确保数据来源可查、去向可追、异常可定位。
- 弹性适配规模：大型航司可构建全量数据湖 + 数据仓库架构，中小航司可聚焦核心业务数据集市，避免 “大而全” 的资源浪费。
（二）数据架构分层设计
1. 数据来源层（输入）：承接业务流程的 “原始数据”
业务运营数据：订单数据（OrderID、客户信息、产品组合、支付状态）、履约数据（服务执行记录、异常事件）、结算数据（佣金明细、收入数据）； 客户数据：客户基本信息、偏好数据（如座位偏好、辅营消费习惯）、行为数据（渠道访问记录、Offer 点击记录）； 外部数据：市场数据（竞品定价、行业趋势）、第三方服务数据（酒店 / 租车 availability）、ARMI 接口交互数据（渠道对接数据）。
2. 数据处理层（加工）：数据治理与模型构建
数据治理：主数据清洗（去重、补全、标准化）、数据质量监控（完整性、准确性、一致性校验）、数据权限管控（按部门 / 角色分配数据访问权限）；
业务数据模型：按 “客户域、产品域、订单域、履约域、结算域” 构建，映射核心业务流程（如订单模型需包含订单创建、修改、取消、履约等全生命周期字段）； 分析数据模型：基于业务数据模型构建聚合模型（如客户价值模型、产品盈利模型、渠道效能模型），支撑经营决策。 数据模型：
3. 数据服务层（输出）：支撑应用与 ARMI 落地
数据接口：提供标准化数据接口，支撑内部应用（如收益管理系统、CRM 系统）与外部 ARMI 接口调用； 数据集市：按业务场景（如营销分析、收益优化、客户服务）构建专项数据集市，提升数据查询与分析效率； 数据可视化：搭建管理驾驶舱，实时展示核心指标（如订单量、产品转化率、渠道佣金成本），支撑高层决策。
（三）核心数据对象与流转逻辑
四、第三阶段：ARMI 能力与应用架构落地 —— 业务与数据的 “价值变现”；第四阶段：智能化迭代优化 —— 持续反哺业务与数据架构
在业务与数据架构夯实后，以 ARMI 为国际标准，落地应用系统与接口能力，实现 “业务流程数字化、数据流转标准化、外部对接国际化”。转型不是终点，而是 “业务 - 数据 - 应用” 的持续迭代闭环。以智能化工具为抓手，持续优化业务流程、数据模型与 ARMI 能力，实现 “转型 - 优化 - 再转型” 的良性循环。
五、核心推广与落地工具：转型课程 + 零售驾驶舱产品
（一）转型核心课程：6 堂精品课，搭建从认知到落地的共识桥梁
针对航司中高层认知迭代、跨部门共识建立的核心需求，基于白皮书 “业务 - 数据 - 应用” 核心逻辑，打造 6 堂聚焦实战、侧重研讨的课程，避免纯理论灌输，直击航司营销体系转型痛点。
（二）落地核心工具：现代航空零售驾驶舱（MAR Cockpit）
基于白皮书 “业务 - 数据” 双核心，打造以数据为切入的创新落地产品，既是转型反向闭环的核心载体，也是航司从 “认知” 到 “落地” 的关键桥梁，完美回应 “业务未完善，数据如何支撑” 的核心疑问。
产品定位：专为航空零售转型设计的数据智能平台，构建在对航司营销业务与流程的深度理解之上，核心价值是 “以数据探针诊断问题、指导业务再造、赋能应用建设”，而非单纯的报表工具，成为航司转型的 “数字化导航仪”。
核心功能：
转型痛点诊断：整合主数据、订单、渠道等现有零散数据，构建转型健康度指标（如主数据一致性率、流程协同效率），自动识别数据混乱、流程断点等问题，生成针对性优化建议，例如直击中型等航司核心痛点；
流程再造指导：可视化呈现现有业务瓶颈（如订单处理时长、跨部门协同延迟），模拟不同流程优化方案的数据效果，为业务重构提供数据支撑，避免 “拍脑袋决策”；
应用建设靶向：基于业务数据需求与 ARMI 能力映射，明确应用系统核心功能优先级，指导系统建设聚焦 “解决业务痛点”，而非盲目适配接口；
经营决策支撑：整合全渠道客户、产品、订单数据，生成客户价值分析、产品盈利分析、渠道效能分析等报表，支撑国际化航线运营、营销体系变革决策。
核心创新：数据切入的合理性与不可替代性
打破 “先有业务再有数据” 的误区：航司并非 “无数据”，而是数据分散、标准不统一，驾驶舱先整合现有零散数据，通过数据诊断反向指导业务流程设计，形成 “数据诊断 - 业务优化 - 数据完善” 的迭代闭环；
轻量化启动，灵活迭代：以 “最小可行数据集” 为起点，无需等待业务完全完善，可随转型推进逐步丰富数据维度与功能模块，适配 3-5 年长期转型节奏；
配套定制化服务：针对航司个性化需求，提供数据模型定制、指标体系适配、长期数据复盘等服务，确保工具与航司转型深度契合。
结语：转型的本质是 “业务的零售化重生”
现代航空零售转型绝非 “ARMI 接口的堆砌”，也非 “系统功能的叠加”，而是以客户为中心，对航司业务、数据、技术的全面重构。转型的成功与否，不在于是否适配了所有 ARMI 能力，而在于是否通过重构解决了业务痛点、提升了客户体验、增强了核心竞争力。
对于大型航司，转型是 “全链条的系统性升级”；对于中小航司与民营航司，转型是 “聚焦核心、灵活迭代的精准突破”。无论规模大小，只要坚守 “业务锚定、数据赋能、长期迭代” 的核心逻辑，就能在航空零售的浪潮中实现可持续增长，最终达成 “从卖机票到经营旅客” 的终极目标。
未来，航空零售的竞争将是 “业务灵活性 + 数据洞察力 + 国际适配性” 的综合竞争，唯有扎稳业务与数据的根基，才能在变革中屹立不倒。