杜邦安全管理理念及文化
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杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。在200余年的发展过程中，杜邦形成了一套安全理念。
杜邦安全理念，最重要的一点是公司坚持把安全作为其核心价值观之一。团队中的每个成员都拥有个人安全价值，都必须对自己和同事的安全负责；同时，领导通过关心每一位员工，建立相互尊重、彼此依赖的关系，为安全管理奠定坚实的基础。
现代安全管理的内容有很多，概括为以下五个方面：思想管理、人才管理、方法管理、体制管理和管理手段的现代化。其中具体又涵盖了安全与事故，系统安全管理理论，事故致因理论，事故的预防原则等部分的内容。
原理1：系统根源
传统安全管理的思维模式是：事故可能是不安全的行为和状态所导致的，找到一个最直接的因素或某种不安全行为、不安全状态，作为事故发生的原因，然后纠正不安全行为的行为或消除这个不安全的状态，没有进一步寻找导致事故发生的根源。
事故多中原因理论提出，我们不仅仅要分析导致事故的直接原因即不安全行为和不安全的状态，更重要的是要找出导致事故发生的根本原因（或系统原因）。
“系统原因”原理认为，不要将获得的所有信息仅归结为某个单独的直接因素，而是要拓宽我们的视野，考虑导致事故的系统原因。因此，每个事故都会为我们打开了一个改善改善安全管理的窗口，通过它我们可以观察和分析整个管理系统和我们的管理程序。
把事故、不安全行为和不安全的状态看作系统不正常、系统缺陷的征兆。以识别不安全行为、状态和事故为起点，研究为什么这个行为和事故会发生，为什么这种状态会存在。应用这个原理，我们将要重新确定事故的调查程序，即针对任何一个事故，不管是重大事故，还是小事故，都尽可能地识别出导致事故发生的根本原因，最终消除管理体系的缺陷，消除和整改系统缺陷是为了从根本上改进管理系统，而不仅为了寻找某个人的错误。
【案例：手指伤害】
直接原因：没有穿戴防护手套。
然而，这种纠正措施仅仅解决了表面的问题，并没有解决真正的问题。
其结果是：类似的事情可能在明天还会发生在其他地方的员工身上。
根本原因：没有安排培训、缺乏安全作业标准或是缺乏有效的监控措施等系统缺陷。
只有找到事故的根源所在，才可以长期有效地预防与减少事故的发生。
原理2：风险管理
衡量风险的要素是事故发生的可能性和危害性所造成的后果严重程度。通过分析事故的发生频率和事故的严重程度，可以对风险进行评估，制定风险控制措施，进而管理、降低或消除风险。
另一方面，传统的安全管理方法侧重于控制事故发生的频率来减少事故，并取得了一定的成功。
然而，事故后果的严重程度在某些方面、状况下是可以评估的、预测和控制的。
这个原理强调，在某些条件下可以通过评估预测可能发生的事故及其严重程度，通过降低事故的严重性来减低风险，预防控制重大恶性事故的发生；而不仅仅通过减少事故的发生频率来减少损失。
例如，在下列作业活动或作业环境中，存在的风险比常规作业的风险要大，必须执行更有效的控制措施来识别危害、控制和降低风险。
原理3：“安全第一”新概念
该原理是最重要的安全原理之一。它重申了安全与生产质量、成本和人事同等重要的思想，进一步把企业管理应用到了安全管理的领域。
“安全第一” 新概念
“安全在日常工作中应该和其他的业务职能同等重要，是现代企业管理中必不可少的关键要素之一”。
企业应该如何如同对待企业战略、人力资源管理、营销管理、质量管理、生产和员工关系一样重视安全。管理层必须对安全管理作出承诺，并努力实现。
虽然我们习惯使用“安全第一”这个词，但是，有时很难平衡，特别是在日常的作业活动过程中。现场主管们为了实现生产目标或及时完成某个项目，容易忽略安全问题。我们总期望管理人员能权衡好风险与利益之间的关系。
如果没有有效的管理机制和切实可行的管理措施来支撑，“安全第一”往往就是一空话！
会议不能保证安全第一，领导的讲话不能保证安全第一，企业必须建立一套可以执行的可以操作的安全管理机制。
“安全和其他业务职能同等重要”的观念可能容易为生产工具监督、维修监督和其他人员所接受。
什么时候安全第一？“当其他任何事情（如生产进度、质量或费用控制）与安全出现矛盾时，安全必须放在第一位”。
原理4：绩效与责任
几乎所有的管理人员，都会重视上级领导分配任务与责任，在大多数的情况下，如果某个人没有被指定负责某项工作，几乎可以肯定，他不会承担与此项工作相关的责任。
但是，他却会关注管理层对其所衡量和强调的工作绩效：生产、质量、成本或管理层近期所施压的任何一项其他的任务。因此，如果企业针对所有主管人员制定了明确的岗位责任、安全绩效标准和绩效管理的程序，必须激励各级管理人员努力贯彻实施，以求履行安全职责和实现起安全安全的绩效目标。
“谁主管，谁负责”，安全必须是主管负责人的责任。
管理层应该通过设置安全目标、计划、组织和管理机制引导安全工作，明确各级主管人员的安全责任，并且赋予他们的相应的权力。在这里“主管”这一词不仅指现场监督的管理人员，包括从现场班组长到企业高层的各级管理人员。
有些企业在明确绩效与责任、推行安全生产责任制的时候，却将安全责任制变成推卸责任的工具！在推行绩效与责任的时候，应该明确各级人员的职责和任务，而不是安全指标的分解。
企业的安全责任管理机制，可以以多种形式体现出来，例如：
l 公司管理绩效评估系统中宝库包括安全指标（不仅仅是事故指标，还包括行动指标等）；
l 制定明确、切合实际、可以衡量的各级安全管理行动目标；
l 有公司高层几安全管理人员参与的安全委员会定期评估管理的人员的安全绩效。
原理5：安全管理职能
安全管理专业人员的核心任务是寻找导致事故发生的管理系统出了什么问题？如何寻找？
这个原理引导安全专业管理人员注意安全管理的系统性，而不仅仅是安全行为和状态。通过分析管理系统来确定如何才能有效地控制事故。安全管理专业人员可以通过以下提问，来分析公司的安全管理系统的有效性：
1.公司的安全管理方针是什么？
2. 公司安全管理部门的只能是什么?
3.公司是如何管理安全的?
4.安全生产岗位责任制如何确定?
5.如何衡量安全管理的绩效?使用什么指标?
6.怎样选聘员工?
7.怎样培训?
8.如何激励?
9.如何激励管理者?
原理6：起因控制
每次事件（事故）都与人为的失误（不安全行为）有关，而且在不安全行为的背后有很多原因。这些原因可以被识别、分类和进行深入的分析。管理者可以采取很多行动来降低不安全行为的发生的可能性，来避免事故的发生，而不是仅仅限于对人的教育和强制执行上。
我们知道，事故的结果是人员的伤害、设备的损坏、环境的破坏或其他形式的经济损失，事故是安全管理系统的缺陷和人为失误的综合结果。
系统缺陷包括了传统安全管理可能包含的因素，例如：
公司没有明确的安全方针？如果，是什么？
如何界定岗位安全责任制？
安全管理过程中是否明确谁有什么样的权力？
谁对事故承担责任？如何承担？
如何进行安全绩效考核？
应该什么样的方法进行安全检查？是否对员工提供足够的培训？
是否制定了明确具体的操作程序？
应用什么样的安全标准？
保存什么样的记录？如何应用这些记录？
我们的应急响应程序是什么？
原理7：环境与行为
原理7是原理6的拓展和延伸。该原理认为，当人产生不安全行为时，他们不是哑吧，不是白痴，不是不小心，不是需要纠正行为的小孩子；不安全行为是有管理系统形成的不良“环境”所造成的。在这样的文化气氛、行为习惯、设备条件或者管理系统存在缺陷的环境，产生不安全行为是完全合理和正常的。
因此，安全管理工作就是要改变导致不安全行为的环境，从而减少或小区不安全的行为。
原理8：三个子系统
随着安全科学的发展，发展安全管理系统也越来越完善。传统的安全管理只涉及了物的条件控制，如：给沙轮机安装防护设施：随后，在安全管理中考虑了管理程序，并建立安全管理体系、标准和作业程序，使得事故率进一步降低；但是，无论是物的条件控制，还是安全管理体系，依然不能彻底地降低事故的发生。
现代安全管理在传统安全管理侧重于物的条件控制和管理体系的基础上，更注重员工的安全行为、意识、心理状态以及行为环境。期望从根本上提高员工的安全意识，减少员工的不安全行为，杜绝事故的发生。因此，改善那些使员工产生不安全行为的自然环境和心理环境是现代安全管理的基本任务。
原理8 再次强调，我们的任务是改变导致员工不安全行为的自然环境和心理环境。安全管理可以通过4个方面到达这个目标：
1.分析：分析导致不安全行为的原因
2.控制：开发制定控制措施或系统
3.沟通：把这些系统要求传达给业务部门和每位人员
4.实施和监测：实施控制措施，检测控制的效果。
原理9：安全管理与企业文化
社会在不断发展，现代企业管理理论、技术与方法也已经油料巨大的变化，因此，安全管理的理念也必须改变，必须跟上社会发展的步伐，与公司其他职能部门（质量、生产、技术等）相协调，与公司的企业文化与管理理念互相融为一体。企业管理中，应该努力构建一个开放、领导重视、员工积极参与的安全管理文化气氛。如果像过去仅仅依赖安全防护设备、安全程序和强制命令来管理安全，是不能紧跟时代的步伐，更难以实现安全绩效的持续改进。
原理10：系统衡量标准
这些特征通常表现为：
1.最高管理层公开的安全承诺
2.强调安全绩效考评
3.拥有公司中层管理的支持，并依赖其发挥影响作用
4.明确的安全方针与安全理念
5.员工积极参与
6.管理系统具有必要的灵活性，如变更管理
7.安全管理的作用与成效得到员工的广泛认同。
供稿：板材公司安全环保部
编辑：马克成
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