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机械设备
设备的点检定修管理
2023-08-08 06:13  浏览:21
     20世纪70年代初, 日本在学习、推广设备综合工程学及预防维修、生产维修的基础上, 提出了“全面生产维修”的管理理念。在这一理念的引导下，形成了通过企业全体员工积极参与的方式对生产过程进行优化的管理体系。全面生产维修是日本全面质量管理（TQC，Total Quality Control）及全员参与（TII，Total Imployee Involvement）的理念与美国预防维修的实践相结合的产物。全面生产维修也是一种能够提高维修作业效率，减少设备故障，员工自主参与的创新体系。全面生产维修不是以技术，而是以人为中心，充分体现了现代企业以人为本的管理理念。全面生产维修也是全面质量管理概念的扩充, 即质量意识和无故障规划在维修领域内的体现。全面生产维修的首要目标是通过减少计划外设备停机时间和废品数量以提高设备的有效生产时间, 同时通过满足不断变化的需求以延缓生产设备的磨损进程，延长其经济寿命；其第二个目标则是减少维修费用,而这又是通过减少辅助人员及提高生产效率加以实现的。
三级点检的具体方式

设备的点检定修
       一、概述 
      点检定修制是以预防维修为主，全员参与的一种计划综合维修。是宝钢从日本新日铁引进的TPM，结合宝钢自己的实际情况建立的一种设备维修模式。20世纪80年代开始在全国范围推广。
点检定修的基本做法是：   
    ● 企业设专职点检员，对限定区域范围里的设备，按照规定的检查周期和方法，进行预防性检查(即点检)，其目的是为了取得设备状态的信息。    
    ● 根据点检员的信息，制订有效的维修方案，对设备进行有计划地调整、维修，以使设备事故和故障消除在发生之前，做到了解和掌握主要零部件磨损程度的极限，使设备始终处于最佳状态。其中，点检是预防维修活动中的核心。
 点检定修制所取得的成效可以归纳为：
    ● 有效控制维修费用，使得生产成本得以降低。
    ● 降低设备故障率，故障停机时间得以下降。
    ● 提高企业设备维修管理的水平，使得维修计划的编制更为科学、合理，在保障生产安全的同时，减少了维修项目的数量。
    ● 设备维修的投资效率及生产效率得以提高。
      设备的点检就是根据相关的标准、周期对设备的薄弱环节进行状态检查，将可能发生的故障隐患消除在萌芽状态。点检的特点就是“八定”，即：定人、定点、定量、定周期、定标准、定计划、定记录、定作业流程。        
       设备点检在实施过程中可以分为三个层面进行，即操作工人进行的岗位点检；专业点检员进行的定期点检以及专业技术人员进行的精密点检。
       二、设备的点检
       1、点检的定义
       设备“点检”是指为了维持生产设备的机能、确保生产和设备的安全运行、按照设备的特性，通过人的感官和简单的工具、仪器，对设备规定部位(点)，用“五定(定内容、定标准、定周期、定责任人、定考核办法)”的模式，按预先设定好的技术标准和观察周期，对该点进行逐项检查，查找缺陷和隐患，使其得到早期发现、早期预防、早期修复，这样对设备的检查过程，称之为“点检”。
       点检管理的目的是对设备进行认真地检查、诊断，尽早发现缺陷，判断并排除隐患。一旦发生故障，要尽快确定故障修理的内容、范围，编制工程实施、备品备件供应等精确合理的设备维修计划，这是设备管理最基本的要求。
      2、实施设备点检的前提：
  （1）操作人员必须参与设备的日常点检。日常点检的部位、内容、标准、周期由专业点检员制定、提供并对操作人员进行相应的指导、检查和评价。
  （2）专业点检员按分管区域对设备负责，既从事设备点检，又负责设备的管理。
  （3）有一套科学的管理标准、业务流程与推进工作的组织体系。
 （4）有较完善的仪器、仪表及检测手段和维修设备、设施 。
 （5）有较完善的操作、点检、维修三位一体的管理体制。
      3、点检与传统设备检查的区别
      点检管理与传统的设备检查的不同之处有以下几个方面：    
    （1）设备点检的推行，摆脱了传统维修管理的被动性，实现了管理意识强的点检维修方法——针对性维修。
     （2）以管为主，全员参与。传统的维修管理结构是以修为主，其管理业务(包括设备大检查)由职能机构的技术管理人员完成。在推行“点检管理”后，其管理业务则由专职点检人员具体实施，把管理的意识推向设备本身，真正体现了操作工人参加设备管理的优越性。因为点检人员是设备的直接管理者，他们最了解自己所操作设备的状态，最能反映其实际管理意识。
 （3）实现了维修的最佳化目标。
    以经济的费用完成全部设备的维修作业量，以较少的故障次数和故障停机时间保证设备的利用率，这是实行设备点检管理的两大目标。通过点检管理，能够定量掌握零部件的剩余寿命，均衡维修负荷，采取早期防范设备劣化的措施，把故障隐患消除在萌芽状态，延长机件使用寿命，实现维修的经济性。
    （4）形成标准化的设备基础管理作业方法。
  为了达到设备管理的规范化，规定了点检业务的内容、点检作业实施的路线、点检实施时间分配、点检作业图表记录以及点检实绩分析等和整个点检管理的标准化、规范化的事项。
       4、点检的实施
    ●  定人员：点检作业的核心是专职点检员的点检，而专职点检员是固定点检区的人员，点检时不要轻易变动人员。人员不多，一般是2～4人，不超过5人，负责点检区域设备的点检作业，实行常日班工作制。他们不同于维护工人、检修工人，也不同于维护技术人员，而是经过特殊训练的专门人员。
       点检人员可以分成：生产系统的操作人员(日常点检人员)、设备系统的专职点检人员和技术系统的精密点检人员三大类。
          生产系统的操作人员要掌握“五会”。即：会正确操作所使用的设备；会日常点检维护设备；会操作设备的停送电；会对设备实施运行管理；会排除简单的设备故障。
        设备系统的专职点检人员的配置应该遵循专业分工的原则，按照生产工序的繁简、设备装置的多少配置不同专业的点检小组、如机械、电气、仪器仪表专职点检小组，每个小组配置数名专业点检人员。
       在部分实施点检的企业中，对点检人员实行A、B角制。A、B角制是点检管理分工责任制的一种补充，对每一台(件)设备，都有明确的设备管理和点检责任人，该人即为该设备的A角；在此同时又必需明确当该责任人因故不在时的备用管理人员，该备用管理人员即为该设备的B角。也就是说现场的设备管理和点检不能中断，A角不在时，B角自动补充上去。点检人员在担任某些设备A角的同时，还可担任另外一些设备的B角。设备的A、B角应互相交流。这是从现场实际工作中培养人员多能化的有效途径。由于设备专职点检不是一种纯技术工作，也不是单一的管理工作，它是专业技术与管理技术相互有机结合，二者不可分割的综合性技术工作，所以对设备系统的专职点检人员的素质要求，不同于参与维修的操作人员和专业维修人员，也有别于一般的管理及技术人员。要从企业相应的人员中(如生产操作人员、设备维修技术人员和设备维修人员)物色合适的人选进行业务对口培训。
    由专职点检人员委托，企业技术部门的专业技术人员运用精密检测仪器、仪表，对设备进行综合性测试调查或运用诊断技术测定设备的振动、应力、温度、裂纹变形等，并对数据进行整理分析比较，定量地确定设备的技术状况和劣化程度，判断处理方式的过程，即为精密点检。    
    由于精密点检不是一个完全定期的项目，所以精密点检的人员也不是完全固定的。精密点检人员可由设备系统的工程技术人员组成，但工作需要时可以邀请企业内、外的专业技术专家共同组成精密点检小组。
        ●  定点：确定设备点检时的关键部位和薄弱环节明确点检的项目和内容，以使点检人员能够心中有数，做到有目的、有方向地进行点检。
点检范围的确定设备是否需要进行点检可由点检系数加以确定，点检系数取决于设备故障停机次数及故障损失费用。

    
       式中    PCC:点检系数；
                 A: 故障修理费用；  
                 B：标准台时停产损失费；
                 C：因故障导致其他设备损失的费用；
                 D1：年平均故障次数；
                 D2：年平均故障停机台时；
                 E：每次点检费用；
                 F：年内点检周期次数。
 通常条件下，点检系数大于或等于1.5时，则应将其列入点检对象。点检系数小于1时，该设备可按事后维修处理。点检系数越大说明设备的重要性越大。
    实际工作中，一般是根据经验决定设备是否需要进行点检。因为除费用及停机时间外，还应考虑设备在生产中所起的作用。
    点检部位的确定：
    机械部分：旋转及滑动部位；
    机体部位：地基连接部、机架受力部位、高强
度接触部位、原材料黏附部位以及受腐蚀部位；
    电气部分：受电部件、线路接点、绝缘部、连锁部、仪器仪表部位等；
    其他部位：其它原因造成的劣化部位。
       ●  定项目：即确定点检项目及检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）。    
       5、点检项目的分类：
       ●  按点检的类型：
        良否点检：对性能下降型的劣化，只进行对劣化的程度检查，并判断维修的时间。
        所谓性能下降型的劣化是指在生产过程中设备的产量、效率、精度等项指标逐渐下降所表现出来的技术状态的劣化。
      倾向点检：对突发性故障型的劣化，对劣化的程度进行点检，并预测寿命和维修、更换时间。
      突发故障性的劣化就是在使用过程中，设备各项性能指标下降不大，但是由于部分零部件损坏或其他原因造成设备停机的现象。
     ●  按点检的周期：
     日常点检：由设备操作人员负责实施，点检周期通常在一周之内。
     定期点检：点检周期在1—4周，属于预防性检查。定期点检又可分为两种类型：
     周例点检：在一周内对重点项目进行的点检；
     重合点检：由专职点检人员对一个月内点检的项目与操作人员进行的日常点检项目重合进行。双方通过比较确定设备的工作状况。与日常点检一样基本上是外观检查。
     长期点检：点检周期通常在一个月以上。包括解体点检和循环维修点检。所谓循环维修点检就是将维修部件或定期更换的零部件修复后再利用的一种点检方法。
     精密点检：由专业技术人员使用专门的精密仪器或其他综合性检查手段对设备进行的定量测定。精密点检的内容：
       注： 精密点检可以是定期的也可以是不定期的，由专职点检人员提出委托计划或根据点检要求配合检修中进行，测定的数据应及时反馈给专职点检人员，以便系统地把握设备状态数据和实绩分析，决定维修对策。
      ● 按点检的方法分类：
      解体点检。在设备现场进行分解点检，这种点检一般都属于工程性的项目，也就是由专职点检人员提出工程项目，委托给检修方实施解体检查。
      非解体点检。在设备运行的现场做外观性的观察检查。这种点检一般都是由企业生产或设备部门的人员进行的。
       ● 定周期：对于故障点的部位、项目、内容均有明确预先设定的周期，并通过点检人员素质的提高和经验的积累，进行不断的修改、完善，摸索出最佳的点检周期。
        点检周期是指在正常的情况下，在确保稳定、真实的前提下，对设备指定检查点两次点检之间的时间间隔。故对于设备估计的故障部位、项目、内容点，均要有一个明确的预先设定的点检周期，并通过点检人员素质的提高和经验的积累，进行不断的修改，摸索出最佳的点检周期，以确保设备的安全运行。
       点检周期的确定一般要考虑以下要素：
       设备性能劣化过程从潜在故障发展到功能故障的时间间隔 ；对设备安全运行的要求； 设备的生产制造工艺；设备的负荷与损耗。
        ●  定表格：确定点检的相关表格 。
     ●   定方法：对不同的点，采用不同的点检方法，常常利用人体的感官，即视觉、听觉、触觉和嗅觉进行。在点检的同时，把技术诊断和倾向性管理结合起来，对有磨损、变形、腐蚀等的点，根据维修技术标准的要求，进行劣化倾向的定量化管理，以测定其劣化倾向程度，达到预知维修的目的，实现了较为完善的现代设备技术和科学管理方法的统一。
 
     ●  定标准：点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判别此部位是否劣化的尺度。因此，凡是设备点检都有固定的判定标准，以使点检者掌握、熟悉，以便采取对策，消除偏离标准的劣化点，恢复设备功能的正常。
        适用于点检定修制中的维修标准，根据专业的不同和使用条件的不同，大体上可分为四大类：维修技术标准、点检标准(含法定检查标准)、给油脂标准和维修作业标准。 
       上述四项标准之间的关系如图示。
       1、维修技术标准：维修技术标准是点检、给油脂及维修作业标准的基础，也是编制这三项标准的依据。维修技术标准应包括以下内容：
      设备及装置的简明示意图、需要更换的零部件的性能构造，使用的材质，包括零部件劣化倾向、特殊的变化状态及点检周期和方法等在内的维修特性；主要更换零部件的维修管理值，包括装配图面尺寸、装配间隙、允许减损量的范围，以及测定的项目、内容、周期、所采用的标准（国际、国家、行业、企业）等；其他涉及零部件的相关内容，如温度、压力、流量、电压、电流等。
      维修技术标准的分类：
      通用标准：使用条件、工作环境相同的同类设备实施点检时的通用型标准。通用标准多用于电器及仪表类设备，如变压器定期试验标准、直流电机定期测定标准等。通用维修技术标准也可用于水泵、风机、空压机、减速机等机械类通用设备。
      专用标准：多用于专用或非标类机械设备，如化
工、冶金、起重运输设备等。
    维修技术标准的编制: 
    编制依据:设备制造厂家提供的体现使用说明书；用户在使用过程中积累的工作经验和维修技术管理值等。
      编制的分工和审批程序：通用标准由设备管理部门的专业技术人员进行编制，由负责设备技术的专业工程师起草，经部门主任或专业高级工程师审定执行。
专用维修技术标准由设备归属的机动科对口技术人员进行编制，根据设备的分类级别上报审批执行。其中A、B两类设备由负责设备技术的专业对口工程师审定，C类设备由本部门专业工程师审定。
      编制标准的经验记录方法：每次维修作业都应进行完整、详细、规范的维修记录，把维修信息及相关数据详细记录下来。经过分析处理后形成标准文件。
维修技术标准在经过一段时间使用后，根据生产运行及维修作业的实际情况以及企业的维修策略逐步进行修改和完善，成为一个既有针对性又能根据实际状态灵活应用的标准数据。
         2、点检标准：确定点检检查项目的判定标准。
        点检标准的内容：点检标准是点检人员对设备开展点检、检查业务的依据，是编制点检计划表、卡和如何进行点检作业的基础，它规定了对象设备各部位点检的项目、内容，点检时设备的状态、周期、判定标准值以及点检的分类和方法等。
      点检标准的内容涉及列入点检管理范围的部位（如电动机、减速机、或传动部位等）、项目（轴、轴承、齿轮等）、内容（温度、磨损量、振动或损伤等）；确定进行点检检查时判定是否正常的数据，即检查的标准值，如发热的温度值、磨损的允许量值等；根据实施点检检查的特性所确定的检查周期、点检时设备的状态、点检方法以及实施点检作业的工具、仪器等；完成点检作业的分工，确定日常点检和定期点检的分工协议等。
      点检标准的分类：点检标准根据专业和使用条件的不同，分为两大类，即通用标准和专用标准。
        通用点检标准：同类设备在相同的使用条件下实行点检检查的通用标准，一般多数用于电气设备和仪表设备，如高压开关柜、接触器，各类直流电机、高压电缆、低压盘以及各种控制器、检测器等。对于同类型、同规格的机械设备，如使用条件相同的话，也可以采用通用点检标准，如泵、风机、辊道等。
     专用点检标准：机械设备一般都使用专用点检标准，特别对于工艺要求特殊，工作环境恶劣及运转有特别要求的非标设备。
      另外，也可按用途不同，分成日常点检标准和定期点检标准两种。日常点检标准适用于生产操作人员的日常点检，多数为定性的感官法点检。定期点检标准则适用于专业点检人员的定期点检、精密点检和解体点检。
        点检标准的编制：专职点检人员根据设备使用说明书、维修技术标准和本人的工作经验，对所管辖的设备进行编制，具体由点检组长组织专职点检员编制初稿，由生产或设备部门审查批准，交点检组长试行。在试行期间，根据设备运转状态、故障、维修实绩等因素对点检标准进行修改和完善。在此基础上定期根据上述实施实绩及点检人员的技能提高和经验积累，进行进一步的修改和完善，以达到动态、有效的管理目标。
        3、给油脂标准：为了减少设备运动机件之间的摩擦和磨损，达到工作面的防护、冷却、防止腐蚀等目的，对此运动的工作面(点)加注润滑油、脂，称为给油脂。明确给油脂的五要素包括给什么品种的油和脂、给油脂的方式、一次给的油脂量是多少、何时给油以及由谁来执行等，称为给油脂标准。凡投入运行的设备，特别有相对运动部位的设备，必须有良好的润滑，均需预先制订出给油脂标准，生产操作人员和专职点检人员都必须严格地遵照执行。
  给油脂标准的内容：
        润滑油、脂的种类    给油脂标准是根据油脂使用标准来决定的，选择什么样的油品，要符合设备设计者的要求。
        凡设备存在有相对运动的工作面、接触面(滑动或转动)，都必须是给油脂的部位。
        点检人员要根据实际进行修正给油量和周期的关系，定时或根据需要对油质进行分析检验，以确定机件工况是否正常和换油的日期，为建立动态的维修管理提供有用的信息。
      给油脂分工：为了把润滑的责任落实到人，要根据实际情况按照执行人员的素质、技能、给油的难度以及可能实施的条件，对设备给油进行明确的分工。把手工加油或手动泵加油的任务安排给生产岗位操作人员来承担，对生产岗位操作工无法执行的，如远离操作岗位、技能或手段上达不到要求的给油点，则由专职点检工委托给维修人员，按规定给油脂。凡是自动加油或一次加油的设备，由专职点检人员检查并到时委托维修人员按计划添加或更换。给油点泄漏后的补油问题，由专职点检人员负责会同有关人员及时处理。
      给油脂标准的编制：给油脂标准是绝对专用的，不具有通用性。首先应由设备技术部门的有关专职工程师制订油脂使用标准，然后由专职点检员根据设备使用说明书，工作条件和油脂使用标准及自己的工作经验进行编制，由其点检区域负责人审查批准后加以实施。
       4、维修作业标准：维修作业标准是检修部门从事维修施工作业的依据和基准，也就是检修作业的工艺卡。维修作业标准中重点规定了维修作业的对象、项目、内容、实施的工艺顺序、技术上和安全上的特殊要求，以及使用的工器具、工时工序分解进度表等，维修作业标准也称为工时工序表。
        维修作业标准的内容：
        作业名称：作业对象的主要内容、范围、技术要求、更换零件或修复部位的名称，设备名称、工程名称、验收条件等。
       作业的工艺顺序：维修作业的拆装次序、步骤、工时进度及作业注意点，可以用标有时间坐标的格纸来绘制，同时列出所需的备品配件和维修材料。
      安全事项及工器具清单：施工场地和作业的安全、防护措施及所必要的工器具等。
      维修作业标准的编制：确定点检对象后，即对其部位的性能结构和环境条件进行充分的调查，在此前提下即可着手编制维修作业标准。方案由点检人员确认后交维修部门负责人审批，由检修班组长执行。同时，在作业中作好实绩记录，逐步完善，以形成标准化的工时工序表。
●  定记录：即确定点检记录内容项目及相关分析。正确登录设备在点检中的各类数据，整理实绩，分析点检的结果，从中获得改进工作的启迪和良策。
       点检记录内容包括：点检结果的记录表； 点检日志；  缺陷和异常的记录； 故障和事故的记录；设备倾向管理的记录；设备检查和修理记录；设备的状态记录；失效记录；维修实绩记录内容；定(年)修等工程检修管理实绩记录； 维修费用实绩掌握；设备维修和修理记录；点检检查实绩分析。
        完整的记录为点检业务的信息传递提供了有价值的原始数据。
5、点检计划
      （1）编制点检计划的依据
      点检计划的编制是专职点检员的重要职能。由于设备的技术状态是在不断变化的，因此点检的项目、周期、方法也要随之变化。
      点检计划编制的依据，日常点检、定期点检作业以及点检计划分类分别如图所示：
（2）点检计划的内容
       点检计划通常分为点检作业卡和点检计划表两类。
       点检作业卡又可分为日常点检卡和周点检卡。前者是操作人员每个班次必须进行的点检，即周期在一日以下的内容列入此卡，以便于班与班之间的点检交接。
      周点检卡是将周期在一周之内的点检内容加以记录，由操作人员在每天进行规定内容的点检，由白班的操作人员执行。用符号○、 ×分别表示运转和停机时的点检，用●作为实施点检后的实绩符号。
       6、设备点检中的趋势和倾向管理
      运行中设备的趋势管理简称趋势管理，是设备管理的重要组成部分。它是研究随时间的推移而发生的运行中设备的参数和状态变化的一项重要的管理工作。
      运行人员的巡回检查是点检体系中的第一道防线，应当深刻理解趋势管理的重要性，运行管理部门和设备管理部门应协同作战，建立运行中设备的状态分析和异常情况的预警机制。为了使设备的趋势管理得到有效落实，必要时高端管理应介入该项工作的管理策划，们的目标是建立权责明确、科学有序、常态化的设备趋势管理和分析制度。  
    有效的趋势管理，可以避免很多缺陷的发生，因为在点检过程中早期发现的某些趋势，将在点检员的主动维护中得到解决。因此可以说，实施有效的趋势管理是实现缺陷零目标的重要途径之一。
   （1）趋势管理的分类和管理方法
       ① 分类
       目前的分类原则，一般是根据运行中设备参数和状态发生变化时，设备所处的系统环境。具体的说，就是运行中设备参数或状态发生变化时，当时设备是处在正常运行、异常运行、加减负荷或者某一种运行方式。    
        根据上述原则，趋势管理可以有以下几种类别：   
         ●  正常运行时的趋势管理。    
         ●  开机过程(从零转速或零压力到额定参数)的趋势管理。
●  停机过程的趋势管理。    
         ●  升、降负荷的趋势管理。    
         ② 管理方法    
         我国在20世纪六、七十年代以前，限于当时科技水平，几乎上述运行过程中的趋势管理均依赖于人工手动控制和操作，发生设备因误操作而引起故障的情况比较普遍。而目前几乎所有新投产的机组均全部采用自动集中控制，因此人为误操作的情况基本上可以避免，但由于连续生产系统中个别设备
的异常运行也会干扰或影响连续生产系统的正常运行，在这种情况下，生产及设备管理人员应该做到：
      ●  绘制典型的运行参数变化（即正常趋势）曲线。运行中的主要设备在整个连续生产系统中是处于主导地位，它的运行参数在自动控制的条件下，应当是处于与外界条件相适应（或者相匹配）的特定状态，这些状态应作为运行中实时参数是否正常的参考。
 加强对运行中实时数据的管理。采集运行中的实时数据与典型的趋势曲线进行对比，最好能在同一画面上显示，这样运行人员在点检时就能发现微小的变化趋势，正常运行中的设备曲线不偏离就表示运行是正常的，一旦发现问题，要找出原因，及时采取应对措施。
       ●  点检得到的相关数据，应进入设备管理系统。
      ●  完善趋势发生微小变化的预警机制，即趋势变化时的报警程序、流程和系统构成。
     （2）劣化倾向的管理
     点检员对自己所分管的设备，应通过调查现状（包括访问用户和收集有关资料）从本厂的实际情况出发，以设备受控为目标，作出设备的劣化倾向管理目录表。
编制劣化倾向管理目录表的意图是贯彻计划值管理制度，使设备的劣化倾向管理列入全厂的计划体系，采用高透明度推进的方法使运行方和检修方都了解设备劣化倾向管理的项目和计划日程安排，便于互相协作。
（3）趋势管理与倾向管理的比较
    两者之间内涵上并无大的差别，不同的只是职责分工及管理方式上的不同，如下表所示：
三、定修制
       点检定修制是一种动态管理方法。点检发现的问题将随时根据经济性、可行性，通过日修、定修和年修加以处理。
       定修制是在推行点检制的基础上，以预防维修为主，预知维修、改进维修、事后维修为辅的管理原则。针对设备实际状况，并在平衡了生产、能源、物流和维修资源的条件下，以提高设备综合效益为目标的设备检修方式，是对检修项目的提出与确定、工程
委托、工程实施、工程验收所形成的一整套科学严密的管理制度。定修制由日修、定修和年修组成。
      1、日修：是指不影响主作业线生产，随时可以停机进行的计划检修。日修项目来源于点检员的日常点检发现的设备异常，凡通过日修能解决的设备缺陷，一定要在日修中处理。专业点检员在了解生产情况、检修力量、备品组织后，负责安排日修时间、检修力量。协调与生产的关系，并负责质量验收。
      2、定修：定修是指对重点设备有重大影响，甚至必须在重点设备停产条件下进行的计划检修。为减少定修对生产的影响，需制订定修计划将周期相同或相近的设备定修安排在同一时间内检修。另外物流、能源和人员等维修资源的平衡都影响定修计划的制订。定修计划一般由总公司设备部制订，点检员的工作涉及：
        提出定修项目，各专业点检员根据设备状态分析结果填写设备缺陷表，调查落实备品材料和检修力量后，确定定修项目； 提出定修所缺备品材料计划；   根据定修项目和备品材料计划编制定修预算；将定修项目、备品材料计划、定修预算上报设备部审批，设备部组织工程和备品材料招标。   与相关部门进行必要的协调做好开工前检查检修物资、检修力量的准备，检查作业时的安全措施。
      定修计划的来源、调整、确定和管理反映了点检员的综合水平，而维修质量高低、维修进度的快慢则是维修人员水平的反映。定修包含以下内容：
定修模型；  
        完善的检修作业标准和检修质量标准；  
        生产、点检、检修、外协之间明确的分工协议；必要的检修工具和检测手段； 
        推行以作业长为中心的点检定修制。  
       在定修过程中要追求两个100％，即定修停机修理计划时间100％准确。超时和提前完成都影响生产计划的执行，是一种浪费。定修项目完成100％准确。增加、减少项目都是定修计划不准确的表现。
    3、年修
    年修是指将定修中处理不了的问题，在进行详尽状态检测的条件下根据检修周期集中时间对存在问题进行处理的检修方式。 
    采用日修、定修、年修有如下好处：  可以合理地平衡检修工作量；  将停机时间降到最低；  可以均衡使用检修力量。
   4、定修的优化
    定修优化是指设备的检修和维护在确保维修质量基础上的合理性。即根据设备的实际状态进行合理的维修，杜绝维修过剩或维修不足的现象。
     设备定修是否达到了优化应从以下几个方面(目标管理值)来评价：   
         ● 检修质量影响设备运行的故障为零，非计划停机为零(可把目标定为A、B类设备的故障为零)。
         ● 与设备检修管理有关的安全和环保事故为零。    
         ● 设备管理值受控，各项经济指标在修后的寿命周期内达到设计值。   
         ● 检修费用受控，检修费用逐年下降，最终稳定在一个比较合理的水平上。
     （1）A类设备的定修策略
        A类设备是设备管理的重点，它的损坏和故障将直接导致主要生产设备的停机或产生安全、环境事故。因此，在检修策略上要予以关注。即管理力量的投人、资金的投入和占用等均要向它倾斜。
 A类设备一般均以参加年修的方式安排检修，属于基于时间的预防维修，在此前提下也要考虑设备实际技术状态的因素。也就是说在具体检修项目上每次年修不一定相同，要根据设备的具体情况和寿命来安排。
     （2）B类设备的定修策略
         在有备用系统的前提下，B类设备可以在任何时间内进行检修，关键在于对故障规律的掌握。没有备用系统时，则应该采用定期检修的策略。
    （3）C类设备的检修策略
       C类设备的故障不会影响到生产安全，在进行日常维护的基础上，一般都以事后维修为主。点检也是由设备操作人员负责实施的。
      5、定修实施注意事项
        （1）经济评估贯穿于整个设备管理体系。点检定修强调可靠性和经济性的最佳配合，在设备A、B、C分类时就提出设备分类要应用经济评估的方法。在实际工作中，经济评估贯穿于整个设备管理体系。而主要是反映在定修计划中。
 例如，某台B类设备，经过一段时期的动态管理形成了两个定修方案。
       方案一：对该设备加强维护，可以连续运行半年，每隔半年检修一次。
       方案二：经过研究表明，设备在零部件设计上未采用等寿命的指导思想，如果对部分核心部件进行改造，可将寿命至少延长至1.5年，并且维护工作量减少。两方案经济性评价如下表所示：
      上表中方案一每次检修时更换零件费用为1000元，方案二每次需4000元。说明该设备采用好的零部件，虽然其每次使用的材料费是平时的四倍，但由于减少检修次数和减少维护工作量，其总的年度检修费用可以下降。 
      （2）做好定修项目的动态管理
        设备的动态管理是指贯彻设备管理全过程管理的理念，对设备进行全过程的跟踪管理。在管理过程中，不断验证和修改该设备的技术标准(运行技术管理值和检修技术管理值)，最终达到设备定修优化的目标。
         1）A类设备的动态管理。对A类设备实行动态管理的策略是：    
         ●  抓住可靠性不放。A类设备的损坏，将会
导致停机和安全、环保事故，动态管理的首要任务是确保其年修周期内不会构成非计划停运。一旦出现了由于某一部件损坏而导致停机时，就要“刨根究底”，找到原因，在完善标准的基础上确保不会再有第二次产生的可能。   
         ●  不断提高经济性。对部分与经济性有密切关系的设备部件，则要通过动态管理，掌握这些部件的磨损与经济性的关系。有时候适度的“过剩维修”，其经济性评估反而比较好，因此可以考虑对这些部件实施两种检修周期，即基于可靠性的检修周期和基于经济性的检修周期，显然前者小于后者，对这些部件的检修我们就要对检修费用和经济性降低而增加的燃料成本进行比较。有时候采用适度过剩修原则，有利于设备的经济性能。尤其是从能源消耗减少和温室气体排放减少的角度出发，要对这种性质的设备部件，在全面的经济性能评估基础上，采用新材料、新工艺，使其减少磨损，确保有关经济性能不降低。
      2）B类设备的动态管理。B类设备实行状态检修，它的动态管理是以设备受控为主要目的。它分成两个阶段，新设备投产后，可以通过调研和数据采集，对这类设备经过有计划的分期、分批的劣化倾向管理，完善了该类设备的技术标准，掌握了按设备状态进行检修的检修周期。这是新设备投产后的第一阶段受控目标。
        设备受控的第二阶段是在第一阶段的基础上，向设备受控的深度发展，它的目标是通过设备的动态管理使检修周期进一步延长，通过性能测试、指标管理做到经济性和可靠性的最佳配合。
       3）C类设备的动态管理。C类设备通常以事后检修为主，对此类设备的动态管理，以经济管理  为主要内容，其主要工作是：及时掌握供货商的信息，用价格性能比最佳的设备来替代陈  旧、落后的产品，使设备使用的综合成本最低。综合成本是指：年度设备费用(包括设备  本身费用和维护费用)；该设备运行中的能源(例如用电量)和资源(例如用水、酸、碱  等)消耗，其他运行费用等的总和。
     四、点检方法
    1、感官点检法：感官点检法是综合调动人体脑细胞的感官机能与已有的知识和经验相结合所进行的活动，只有了解设备、熟悉图纸、掌握标准。才能运用感官正确判断设备状态。感官点检是点检员的基本功，设备在工作中一定会产生振动、噪声、发热、形变等工作表征．设备在不同状态下的表征是不同的，这些差异经过细心观察是可以发现的。特别是生产岗位人员，由于长期接触设备更容易发现问题。
    2、简单仪器点检法：点检活动中仅仅依靠人的感官去判断设备状态是不够的，在缺乏检测仪器的情况下充分利用一些简单的仪器和工具是很有必要的。
     3、精密仪器点检法：
    使用精密仪器点检是实现设备状态分析从依靠经验定性分析向科学检测定量分析转变，是实现设备状态片面的间断分析向全面的连续分析转变的关键。使用先进的精密仪器检测分析设备，可定时定量采集设备性能特征值。这样发现问题早，分析处理时间长。还可利用计算机强大的数据分析处理能力，对各种信息进行分析处理并将结果反映出来。使用先进的精密检测仪器检测分析设备状态的目的就是早发现，早诊断。点检方法直接决定点检水平，只有将感观点检、简单仪器和精密仪器的使用结合起来，才能达到准确判断设备状态的目的。
       五、点检定修制的基础工作
           1、设备分类管理
       应根据设备的重要性进行分类管理。现代企业设备种类多数量大，单一采用点检制，点检量太大(现代化的联合企业设备上千台，上万台)，资源浪费严重。一般可采用A、B、C分类法对设备的点检定修进行管理。
    A类：设备损坏后，对人员、系统、机组或其他重要设备的安全构成严重威胁的设备，以及直接导致环境严重污染的设备。
    B类：设备损坏后，会直接导致自身或其他设备性能、安全性、经济性降低或导致环境污染的设备。
       C类：除A、B类设备以外的其他设备。
        2、工作分工
       明确合理的分工是做好TPM工作的前提。工作内容分工应遵循“事事有人管，人人有专责”的原则，把企业的所有设备和这些设备TPM管理的全部工作任务(自主维修、专职点检、维护、检修)逐级划分到车间、工段、班组、个人，按照“五定” 的方法进行管理。划分时要充分考虑时间上和技术上的可行性。点检作业的分工协议如下表所示:自主维修一般包括“5S”工作、保养、日常点检，由岗位工人完成，生产车间负责管理。随着设备自动化水平的提高，大部分作业实现了集中控制和无人操作，生产工人实质上承担设备的维护保养工作，另外，现在由于教育的普及，让操作工人参加TPM管理是可行的。操作工人进行的自主维修，工作内容应简单易行。在制订工作计划时要将生产和自主维修工作的总作业率控制在60％以内。对生产作业率较高、技术复杂的设备，应委托设备维修部门负责维修，由专职点检员负责管理。定期点检工作由专职点检员完成。
       专职点检按区域分工进行管理，实行区域分工负责制，点检员既负责点检，又负责设备管理。点检、操作、检修三者之间，点检处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者。点检员对其管区设备负责，按标准点检，承担制订和修改维修标准，编制和修订点检计划，编制检修计划，做好检修工程管理，编制材料计划及
维修费预算工作。点检员要把工作重点放在分析设备状态和管理工作上。维护、检修工作由维修部门完成，点检站负责管理。维修部门按照点检员根据点检记录编制的维修计划进行维修工作。
       六、自主维修
       自主维修就是操作者参加对自己使用设备的“5S”工作、设备保养和日常点检工作。自主维修是TPM活动的特点之一，推动自主维修活动的目标就是不断扩展自主维修的范围。减少专业维修的分量，降低对外委托所需花费的维护费用。自主维修是以生产现场操作人员为主，通过不断的培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉了解设备构造和性能，不但会正确操作，而且会保养，会诊断故障，会处理小故障。自主维修只是强调操作者参加对自己设备的“5S”工作、设备保养和日常点检工作的重要性，它并不排斥专业人员进行的设备维护工作。
       全面生产设备管理的自主维护在德国企业中是通过以下程序实施的:基础性的清洁作业；清除设备重要部位的油渍、污渍和杂物；对重要的紧固件（螺栓、螺母等）加以检查、紧固； 对在清洁过程中发现的故障隐患部位用不同颜色加以标注，至少要以三种不同的颜色加以区别。其中的两种颜色根据自主维护分工的不同分别用于设备操作人员、设备维修人员在其后的作业中辨识，对难以接触的部位或对作业人员有安全风险的部位则用最为醒目的颜色加以提示。
      在德国的企业中，基础性的清洁作业受到高度重视，一般都将其视同一次设备的检查作业，即所谓清洁=检查。
     关键词：基础性清洁作业的目标是将故障消除在萌芽状态。
      寻找产生污染和不洁物问题的根源：
      寻找产生污染的源头；
      排除污染源；
      对产生污染和不洁物的源头，如冷却、润滑系统或机加工设备的排屑槽等部位采取措施加以改善；
      采取相应措施，如加装防护挡板或导流装置，改进清洁工具等手段对难以接触的部位进行清洁作业；
       拟定临时性的清洁作业标准；
       拟定临时性的清洁作业时间间隔。
        关键词：消除或改善设备污染源的效果优于对设备的清洁作业。
        制定清洁及润滑标准：
        查明并确定重要的清洁及润滑部位；
        检查清洁及润滑的改善措施；
        对改善措施进行周期性的检查； 
        周期性清洁与润滑标准的制定；
        对标准及效果进行的评估；
        确定新的清洁及润滑标准。
        关键词：标准不能仅由管理机构制定，必须有基层执行部门的参与。
        基础性的检查作业：
         对设备操作人员进行有关检查作业的知识和技能培训；
        通过基础性的检查作业使操作人员了解生产设备的技术状态；
        操作人员在了解设备技术状态的基础上实施简单的维护和修理作业；
       操作人员在实施基础性检查的过程中不断提高自己的专业知识和技能。
        关键词：基础性检查的目标是使操作人员熟悉并了解所操作的设备。
        自主维护中的检查：
        确定自主维护中检查作业的地点或区域；
        确定设备所应达到的性能和技术状态；
        确定检查作业作业实施的方法和措施；
        确定检查所必备的工具和仪器、仪表；
        确定检查作业所需的时间；
        确定检查作业实施的周期；
        确定检查作业的责任人。
      关键词：自主维护中检查作业的目标是提高生产设备的有效度。 
        自主维护的组织和规章制度：
        确定设备操作人员的职责：按照制定的各项标准、规范实施相关作业项目；采集相关数据信息；
      自主检查的管理：工具，检查用仪器、仪表的管理；仪器、仪表功能和测量精度的保障和校验；检查作业的标准化；检查作业的改善。
      关键词：自主维护的组织和规章制度是使检查作业流程规范化的基本保障。
      自主维护的完善
      自主维护必须随企业生产经营目标的调整而随时加以完善；
      企业生产部门与设备管理部门之间的协调；
      自主维护小组成员知识与技能的提高；
      设备管理的改善与生产设备综合效率的进一步提高。
      关键词：自主维护的改善的目标是小组成员专业素质的提升与设备管理的改善。
在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面，操作人员可以发挥其他人员不可替代的作用。通过自主维修活动将操作者的积极性调动起来，使他们能对设备进行“5S”工作、设备保养和日常点检工作，并具有早期发现设备故障和进行简单修理修复的能力。
        自主维修的重要意义在于：提高操作者的工作能力和责任感；有助于工作环境和作业环境的改善；减少维护费用，节约成本；   有利于缩短管理和生产周期；减少和消除设备故障，提高生产效率。
       七、点检定修的评价体系
        1、评价体系的内涵 
         建立明确的、先进的设备管理目标体系。其内容应包括 ：
          ●  企业的总体目标明确并已分解到各有关部门；
          ●  设备管理部门的管理目标明确；
          ●  每一个点检员都明确自己的职责与目标； 
          ●  设备管理部门内部建立了完成目标的措施和考核办法；  
          ●  目标的滚动推进机制和实例。  
         2、精干、高效的设备管理问责制的建立 
         ● 广大员工明确了在设备管理上的全员参与原则，各层防护线的职责分工明确，即生产方、检修方、点检人员和设备部有关领导均有问责机制。
         ●  管理思路清晰，层次少、管理重心下移、充分发挥点检员在自主管理活动中的作用；
         ●  高端管理主要是抓规划、目标，工序服从原则得到有效执行。    
         3、标准化作业制得到全面、有效的推行    
        ●  设备技术标准，即基准类标准应全面建立和完善，包括：设备维修技术标准；设备的运行技术标准和操作标准；设备的维修作业标准；设备的点检标准；设备的维护保养标准。为有效执行上述基准类标准的管理规定(即管理类标准），包括：有关点检、定修、备品配件、检修费用等的计划编制和执行的规定；安全、质量上的有关规定；点检外包的相关规定；异常情况分析及处理的规定；设备的维护工作规定；设备的变动、图纸修改、技术档案等管理规定；其他有关设备管理的规定。
         ●  企业纳入标准化作业轨道，下列标准化作业得到有效贯彻：行为动作标准化；全工作标准化；
管理方法标准化；工作时间标准化；环境文明标准化；服装标志标准化；工作程序标准化；台账、记录、技术档案标准化。
         4、点检定修管理全面推行    
      （1）点检管理做到了协调优化    
         ●  贯彻TPM理念，积极开展全员参与的自主维修活动;
        ●  点检工作的协调优化，分工合理，不产生重复点检，建立了根据不同类别设备的  点检策略；
        ●  技术监督和精密点检的制度进行有效整合。 
        ●  点检结果的信息流畅通合理，即业务流程优化；   
        ●  状态诊断和专业化点检工作的有效开展。     
      （2）定修作业实施优化检修    
        ●  设备分类明确，实际工作中要按分类原则，采用不同的检修策略；
        ●  编制适合设备特点的年修模型。    
        ●  每次定修工作都要有总结，并要制订避免导致“维修过剩”或‘‘维修不足”的有关规定。
      （3）在管理方法标准化方面要推行的做法
          ●  对尚未受控的设备，有计划的开展劣化倾向管理和趋势分析管理；
          ●   对设备的改进和更新必须坚持采用经济评估的方法，对较大费用的项目要进行可行性论证。
          ●   在设备改进或工艺技术改进方面均应采用PDCA的动态管理方法。
          5、推行以“四自”为重点的自主管理活动
         ● 发动群众，以全员参与设备管理的理念，落实每一个员工对设备应负的责任，有条件的企业，可以实行对设备管理的誓言活动；
        ●  每一个员工均应建立“四自”管理的制度和内容：
       自主计划：对自己分管的设备，要有逐步受控的规划；对于某些大的技术经济指标，要有分阶段达到目标值的计划。
 自主推进：对自己分管范围内的工作，要着力推进，主动管理。
      自我检查：经常对自己的工作进行反省和自我检查。
      自我完善：通过自我检查，在了解设备状态的基础上，将设备进行分类管理。部分设备动态管理；部分设备劣化倾向管理；对设备的点检标准加以完善。
          ●  自主管理活动，应作为企业重点工作，由企业高层推动，职能部门齐抓共管。 
八、点检定修的标准化 
         点检定修制把标准化放在十分重要的地位，国外有些企业单独设立技术支持部门，其任务就是编制标准、收集反馈的意见、完善标准，通过PDCA循环管理，使标准日益完善，更加科学和符合实际情况。到了这个时候，也就达到了科学管理的境界。设备技术标准体系包括设备运行技术标准、设备维修技术标准、设备操作标准(也有称为运行规程的)、维修作业标准、设备检查和试验标准(简称点检标准)和设备的维护保养标准在内的设备技术标准的总称，实际工作中我们将上述这些标准称之为设备的基准。
      下表列出了基准类标准的组成及其内涵。
    所列的六项标准，在实际工作中可以根据实际需要进行整合，例如序号为1和2的两项标准，很多企业就合并称为运行规程(或称运行技术和操作标准)；有的企业将序号为3和4的两项标准合并为检修作业文件包等。对于某些独立使用的设备，甚至可以做到将上述多个标准内容整合在一起，以该设备的操作、维护和使用说明书形式出现。
       在设备管理过程中，形成的管理文件、规定、实施细则、制度等则都统称为管理类标准。与基准类标准一样，管理标准也是设备管理的科学支持系统。
         1、编制标准的原则和要求    
        (1)编制标准要坚持内容的完整和准确。    
        标准是设备赖以安全运行的科学支持，内容不完整、不准确的标准，将会构成重大事件，因此，在编制以前，必须收集齐全有关资料，尤其要注意收集同类设备故障停机的案例。
     （2）贯彻谁管理谁编制的原则。    
      编制标准是一个学习、思考过程，负责某设备管理的人，亲自编制该设备的标准，等于对该设备进行一次全面的调查和学习过程，对以后的管理工作是有帮助的。在编制标准时，对于那些没有完全把握的技术管理值，编制者将会在以后实际工作中，加倍重视，以有利于该设备标准的完善。
 有些企业从外面引进标准，或者聘请外面专业人士编写标准时，则应该由该设备管理责任人担任审稿和决定初稿的任务。   
        （3）不要追求外表、形式上的统一。实践证明，只要内容齐全了(即按照上表所列的主要内容），各专业根据各自的特点，各企业可按各自特点编写好结合各自需要的标准。
        （4）标准编制同时应考虑建立计算机管理的要求，建立所有设备的编码系统。
       （5）图纸是工程技术人员的语言，因此有些技术说明均需有必要的装配图和简图。
      标准体系的建立，需时较长，因此要按上述次序先把重要设备的标准建立起来。再扩大到全部设备。
         2、标准编制目录表的制定  
      在编制上述标准时，因为它是其他标准编制的依据，为了防止标准的漏编，各专业主管应组织编好标准编制目录表，并将此目录表作为标准编制的任务单下达给分管设备的点检员。
 九、点检的组织结构
      由于企业工艺流程、产品、技术装备各不相同。其经营决策通常都是通过不同的组织结构加以落实的。一般的企业中都设有专业的行政管理（例如信息、人力资源、研发、营销、财务等），各项作业的行政管理（例如生产、设备、辅助系统）和发挥员工积极性的自主管理（例如产品质量、安全、标准化作业等）。设备的点检组织通常设置在作业管理的范畴内，如下图所示：
1、点检组织的目标
      点检组织的目标是确保作业线设备的正常运转。通常设备点检区域是以企业产品住作业线为依据划分的，即以一条主作业线的设备为点检范围，建立一个点检组织，实施点检作业。
      点检区域划分的原则应考虑到以下几点：
      开展点检作业最为便利；
      点检作业线路最短；
      点检作业中的辅助时间最少。
      如宝钢股份共有16条主作业线，投产初期点检就已成为设备管理的核心。设备管理部门将全
厂划分为44个专业点检区和10个以机、电、仪专业组成的点检组，共有专职点检员700人。
         2、点检组织的结构与定员
          点检员日常工作一般是上午进行点检，下午整理点检记录及开展管理业务。因此，其工作性质与生产及设备检修部门不同，应属于管理方。点检员应该是经过专门选拔的技术素质高，协调能力强，同时富有工作经验的员工。
        每一个点检区应视其设备状况，按专业设置点检员，每一专业应配备一名作业长，其管理幅度一般不大于50人。点检长下面设置若干点检班组，由
点检工长负责管理，每个点检班组由3—5名点检工组成。
         一般每天每个专职点检员以2—2.5h的实际点检作业量为最佳，根据时间经验，这一工作量大约是一个熟练点检工在规定时间内能够较好完成点检计划工作量的150—200个左右的点检部位。
         专职点检员既是点检的实施人员，又是辖区设备的管理人员，承担较为繁重的工作，因此不要把区域划分的过大，以利于横向关系的协调。
      3、日常点检的组织结构
      生产人员进行的日常点检应按照谁操作，谁点检的原则。因此日常点检的组织结构与生产系统中作业管理的组织结构是一致的，区别仅仅是日常点检的业务和分工协议由该作业区的专职点检员牵头，共同协商办理。
      4、点检管理组织在企业组织结构中的归属
         点检组织本身是一个具有相对独立功能的组织，以在企业组织中的归属在实际操作中有不同的
       （1）归属于生产系统
        如果企业的生产部门既管生产有关设备的检修，则由生产部门统一领导点检组织与管理系统。通常的做法是生产部门负责点检的行政管理，企业的设备部门则仅对其业务进行指导。
        （2）归属于设备系统
         点检管理由设备部门统一领导。设备部门全力服务生产，双方既有分工，又有合作，各司其职，做好本职工作，随着我国企业改革的推进，点检的组织结构一定会更加完善。
十、点检管理中对员工的培训
       点检定修成功的关键在于对员工的培训。特别是对于自主维护来说，培训的重要性是不可替代的，因此企业必须为此投入相应的资源来做好此项工作。培训的成功与否还取决于企业生产与维修部门之间的协调，具体说来就是到涉及生产、维修以及人力资源管理部门之间必要的协作。
十一、点检管理的绩效考核
      点检管理绩效考核的目标是保障企业及员工双方的利益，实现双赢的局面。绩效考核也是点检管理PDCA循环不可或缺的重要环节，即分为绩效计划、绩效分析、绩效考核和绩效报酬四项环节。不同的企业、不同的设备系统应设计不同的考核体系。考核的倾向性、考核指标权重的确定应反映企业设备管理的侧重点。考核也要与企业奖酬和激励机制相联系。其基本原则应该是：公开透明、指标互补、过程公正、奖励有别。
1、点检定修绩效评估的组织与流程
     点检绩效考核的指标应根据企业中长期战略发展规划及年度生产经营目标逐级向下分解。绩效考核组织与流程如图所示：
 2、点检人员绩效考核的指标及评价
      点检人员由于具有专业管理与操作双重身份，因而对其考核的要求较之一般员工要高一些。一般分为四类指标进行考核：
      基本通用指标：包括敬业及学习精神，成绩和团队协作等四项内容；
      专业管理指标：包括团队领导，人际关系，沟通能力及对时间的掌控能力等四项内容；
      操作维护指标：包括对事物的分析能力，收集信息，灵活应变能力及服务精神等四项内容。
      在实际操作中，企业应根据自身特点设计出符合本企业实际的指标体系，并制定相应的评价条款和评分标准进行绩效评估。
       企业在不同时期对管理有不同的要求，因此各项评价指标也应根据不同的需要进行加权处理。各项评估指标的得分经加权后即可得出具体的绩效分值。
       3、点检员基本素质的考核要求
          （1）对日常点检员的考核
          熟悉点检标准。能根据标准编制一周内要实施
点检的作业卡，并将结果加以翔实记录；
          熟悉给油脂标准。能够根据给油脂标准的分工的原则编制一个月内要进行给油脂作业的润滑作业表并加以记录；
         熟悉设备结构原理和工艺操作程序，正确使用，合理操作设备，具有责任感和自主管理的素质；
         具有一般维护保养设备，检查设备的基本技能，如紧固、润滑、简单的换件及故障排除。
      （2）对专职点检员的考核 
具有关于预防维修的基本知识，掌握本区域内设备的装配图及相关技术资料，能够编制点检标准，设计点检路线，选定进行倾向、自主管理的项目，对设备主要易损零部件实行定量化管理 ； 在获取相关信息的基础上编制维修计划及预算，如维修工程计划、资材计划、费用计划等能够协调好与生产方、检修方的关系，较好地完成检修施工过程中的各项协调事宜，能够指导操作人员的日常点检；在工作中要勇于承担责任，勤勉自律。
 4、点检的激励设计
     （1）绩效评估与员工激励之间的关系
      企业绩效评估与员工激励之间的关系如下图所示：
（2）员工的绩效兑现
      在各级员工自评基础上，上级对其下一级进行逐项考核。通常条件下较好、中等、较差大致按正态分布，考核结果好的约占20%，中等约占70%，较差的大约占10%。公布结果前，各级领导要及时与被考核者沟通，反馈考核结果。考核结果要与培训、职务晋升、薪酬等挂钩，形成对员工的激励机制。
        也有企业制定的条件较为宽松，将考核结果分为四级：
        A级：约占20%。员工的实际业绩超过年度的目标业绩，定义为“优秀”；
        B级：约占70%。员工实际业绩达到年度目标业绩，定义为“合格”；
       C级：约占7%。实际业绩略差于年度目标业绩，定义为“待改进”；
        D级：约占3%。实际业绩排序靠后，定义为“不合格”。
        在全面绩效评估管理中，业绩评估和素质评估要按一定比例加以分配，通常对员工的年度全面绩效评估中，绩效评估占70%，素质评估占30%左右。绩效评估结果要100% 与季度奖金挂钩，素质评估结果要100%与员工培训、职业发展相联系。 出物资激励外，还应充分利用精神激励的作用。例如冠名激励，以作业者的姓名命名，如“某某作业法”，“某某工序”等。也可以采用认同激励，如采取“免检”、“信得过”等项措施激励员工。
         由于承担较大责任，因此点检人员薪酬应该比一般员工适当高些。

联系人：翟工
电话：010-68424328    
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