// 如何判断好生意？

// 如何分析行业？

当时一个组员对物业的“高增长”判断逻辑是：因为目前物业从业人员水平低下，对比XX国、YY国，将需要更多高素质的人才加入，提升物业服务质量，从而带动物业收入和利润。

但这个判断的逻辑错误是：如果住宅区的居民收入或商业地产的企业净收入没有增长，物业费用的增加就无人买单。

中国和发达国家的显著区别，是人均GDP和人均收入差距。此前在和某同行讨论到英国咨询行业规模时，同行说中国的GDP是英国的42倍，咨询规模却差这么多；我就说：但英国的人均GDP是中国的7倍。

把中国和发达国家对比的错误，在于选择错了比较的对象，市场中的购买者，存在巨大的购买力差异。

现在我们来看看行业的情况，还是围绕物业管理讲讲。最新的业绩报告，几大头部企业都出现了“增收不增利”的情况，这也是我在早期就发现的问题：它是一个严重依赖低端人力、成本很难降低的行业。

看看现在有多少家中国企业在搞“流程管理”，又问问他们的目标是什么？

我曾经问过某头部地产公司物业总经理、数字化负责人，你们做流程管理、业财一体化、数据治理的目的是什么？

TA说：是为了快速开拓新业务。在原有的管理机制下，公司想在某区域或城市发起一项新业务，各方协调、尤其是信息系统的支撑准备很复杂、很困难、成本很高，所以必须把系统打通，支撑公司业务“指哪打哪”。

你看，企业的战略及目标，管理和财务机制，信息化及数字化手段，三者是不是对齐的？

没对齐的后果可想而知：

第一，市场环境，决定了企业战略目标是否合理，以及是否能够实现，而不是内部机制。所以，该企业的战略目标不可能实现。

第二，内部机制，决定了信息化和数字化手段是否合理，以及给出正确的验收评价指标。所以，该企业的数字化转型目标也不可能实现。

第三，技术评估，决定了信息化和数字化手段的可行性与验收标准，很显然，该企业的技术评估要么没做，要么评估的是能不能开发，而不是能不能闭环管理及战略目标。所以，该企业的数字化投资是浪费。

先要战略正确，次要机制正确，再要技术正确，后有结果正确。

我们继续谈谈行业趋势判断。

结合销售曲线和利润曲线，评估一个行业衰退的指标是边际收益递减。

做IT项目的经理都有这种经历：项目需求在不停地增加，相应的费用客户也支付了，但增加项目成员时，开发效率非但不提高，反而持续地下降，结项时一算，项目亏到惨不忍睹。

对传统企业，边际收益递减，反映为增收不增利；对技术公司，边际收益递减，反映为增人不增效。

降本增效，降啥本？增啥效？

降边际成本，增边际收效（益）。很多企业都搞错了，在那里拼命降人均成本、提人均效率，然后把真正高效率、高价值的人优化了。

当一个行业出现边际收益递减时，除非你认为天将降大任于你，你又愿意劳其筋骨、饿其体肤，能够力挽狂澜于即倒，那么，就赶紧作好行业转换准备吧。